華為的成功其實是市場的成功。
華為早期的能力基礎很薄弱，客戶對華為的評價：華為有一流的市場能力，三流的產品。任總也自嘲說：華為的產品不是最好的。那又怎么樣呢？我能讓客戶選我，而不選你，就是我的核心競爭力。
華為的營銷體系的能力究竟強在哪里？這是很多公司想學習和模仿的，也嘗試過很多方法，比如獵頭華為的銷售人員、學習華為的銷售管理工具與方法，但大多都不成功。很多人離開華為的土壤之后，好像就失去了神話的光環，發揮不出想象當中那么強悍的戰斗力了。華為系的創業成功率遠低于中興系和騰訊系。
華為的營銷能力強大之處在于它是一個系統性的能力，而非個體能力。整個公司成為一個有機的整體，構造的是一個聯動的機器，牽一發而動全身，個體變成了組織中的螺絲釘，作用是被弱化了的。這個也是我們管理當中追求的一個東西，構建一個不依賴于個體的管理體系，用確定的管理規則來駕馭未來不確定的市場。中國俗話講的“鐵打的營盤，流水的兵”。任何員工都可能會離開，一個企業長期可持續發展的營盤是什么呢？構建可持續運轉的管理體系。
所以要真正學懂華為，就不但要了解它現在的樣子，還要了解它發展的歷史環境，為什么成長為今天這個樣子，華為的發展是有·特定的歷史原因的，如果不了解他的歷史而照搬華為的現狀，你會發現你根本無從著手。
華為對以客戶為中心是如何理解的吶？是沿著這4個緯度來分別構建能力，也體現了管理必須反映出對業務本質的理解。
1.正確的選擇客戶
以客戶為中心最核心的，是選擇到正確的客戶。沒有哪一家企業可以服務市面上的所有客戶，所以在企業資源有限的情況下，必須首先進行客戶選擇，客戶必須與企業發展的戰略方向與愿景相匹配。這個是最應該引起大家思考的，你的客戶究竟是誰，你對客戶的價值是什么，客戶對我們的價值是什么。如何選擇并經營客戶資產，為企業的未來提供支撐，需要在課程中共同探討。
2.找到最合適的服務方式
華為理解的為客戶提供服務的最優方式就是把服務過程流程化運作。“流程是業務的最佳路徑，以及保障我們能夠行走在最佳路徑上的能力的集合”，以營銷體系著名的LTC流程為例，LTC是華為業務的最佳實踐與埃森哲的質量管理體系相結合，所以LTC流程是質量管理體系，我們把業務驅動進管道，用質量工具與方法進行管理。對于企業而言，所有的事情可以分為兩類，一類是突發事件，一類是例行的事情。突發的事情要人去處理，這里就是管理者發揮價值的時候，而例行事情的管理則交給流程。當我們不斷的把優秀業務實踐固化到流程里面，并且把所有的業務風險與缺陷在流程中進行管控與預防以后，我們的管理能力就會越來越強大。
3.用好合適的人，構建面向客戶的鐵三角組織
中國有句俗話叫事在人為，正確的做事方法與合適的人就像一個硬幣的兩面，是缺一不可的。這方面最大的變化是觀念的變化，對于組織與個體都必須了解自己對于企業的核心價值是什么，沒有核心價值的個體和部門都會被逐步邊緣化。這就要求我們跳出部門，從整個價值創造的過程來審視自身的價值，人是服務于業務的，沒有業務，人與組織就失去了存在的基礎，各職能部門需要從原先的管控型組織向資源服務型組織轉身，業務對于資源部門的要求是，要能夠在企業發展的各個階段，提供足夠數量和能力的人才，所以我們把職能部門向“資源中心、能力中心、服務中心”轉變。
卓越的企業與一般企業的差別在于，能不能用好普通員工。華為是如何解決這個問題的？華為的企業發展與規模決定了，它無法采用一般企業的精英驅動的人才模式，不是不想，而是做不到。華為作為一個全球型公司，銷售收入在2億美元以上的代表處就有170多個，員工數量18萬人，我們找不到那么多一般企業需要的那種復合型精英，以個體而言，華為人并不會其它企業的人更聰明，舉個例子，如果把華為綜合收入在百萬以上的人放到社會上，他們中的大多數人是拿不到那么高的收入的。華為人離開以后，創業成功的比例也很少，原因在哪里吶？
因為華為的人才培養模式另辟蹊徑，培養的是專才，而不是通才。中國有句俗話“三個臭裨將抵得上一個諸葛亮”，諸葛亮屬于通才，好用，老板們都喜歡用，但是存在著幾個問題，第一是數量稀少，“臥龍鳳雛，得以而安天下”，全天下才兩個；第二是獲取成本高，劉皇叔都要三顧茅廬，一般的企業家未必有劉備那樣的胸襟與眼光，也未必肯花那么大的成本；第三是穩定性差，人才人人都想要，一旦嶄露頭角，外有眾獵頭虎視眈眈，內有人才侍寵生嬌。很多企業是自己種樹，別人摘果子，好不容易培養的人才被別人給獵走了，自己變成了人才培養基地；第四是會壓抑其它人才的成長，出現人才斷層。由于諸葛亮的能干，事必躬親，后繼人才培養匱乏，導致后期蜀中無大將廖化作先鋒，他死了以后蜀漢就迅速衰亡了。
組織能力建設與人才培養可以換一個思路，雖然諸葛亮難得，但是臭裨將還是好找的，我們著重培養臭裨將，用工匠精神打造最專業的裨將，也就是華為的鐵三角組織，把人才模式從通才向專才模式轉變，這樣給企業帶來的好處有兩個，一個是培養周期短，容易速成；第二個是可替代性強，每個人都成為業務中的一個螺絲釘。這樣的專才對于平臺的依賴性強，增加了對公司的黏性，也就變相控制了核心工匠的流失率。但是對于員工個體來說，這種模式不是福音，一旦脫離了大平臺，市場價值就會大幅縮水。這種模式下對企業的挑戰在于，如何把各個最優質的螺絲釘用好，讓最合適的人，在最合適的時間，去做最合適的事情，這個是要靠流程來解決的。
4.為客戶提供最優價值
一個企業需要思考的是能夠長久生存的基礎是什么？是給你選擇的客戶能帶來什么樣的價值。客戶為什么要選擇你？忠誠于你，不離不棄？這需要我們長期規劃我們的解決方案能力。解決方案的核心是什么？用四個字來總結就是“價值主張”，你為何如此與眾不同？
我們很多企業這方面的能力太弱，很多提供的產品與方案只是解決了客戶能用，但是獨特價值在哪里？我們說不清楚，只能靠客戶關系，靠品牌，靠商務去硬沖，沒有把我們的綜合實力歸結到為客戶創造價值的本質上來。解決方案的價值主張要靠企業的兩個核心能力來支撐，沒有這兩個能力的解決方案就是自嗨，自欺欺人。如何構建支撐企業價值主張的客戶洞察能力與競爭對手管理能力，是企業迫切需要解決的問題。
中國企業營銷體系管理現狀：
1. 目標導向不清晰，執行力偏弱，令不行，禁不止。
2. 能力還停留在比較初級的個人能力階段，能力提升也主要關注個人能力的提升，期望靠
精英與英雄拉動企業前行，漸漸力不從心。
3. 組織協調混亂，面對項目機會很難形成合力。
4. 缺少組織管理的方法與工具。
5. 沒有構建起系統的客戶關系與競爭對手管理能力，項目運作手段單一。
本課程致力于通過對標桿企業營銷體系發展歷程的研究，跳出行業約束去發現普遍真理，為其它企業面向未來的營銷體系發展規劃，提供可借鑒的理念、方法、工具。
企業CEO、營銷總監、大區經理、分公司總經理、銷售團隊負責人、資深銷售骨干；
注：本課程不合適經驗與資歷較淺的銷售人員，參課人員應至少具有3年以上銷售或銷售管理經驗
第一天：
上午（9:00-12:00）
一、 導論：華為營銷體系能力構建的發展歷程
二、 管理體系流程化建設概述
1. 從業界最佳實踐看流程體系構建的價值
2. 流程架構
3. 重要的定義差距：部門流程 vs 企業流程
4. 業界標桿企業流程管理框架
5. H公司業務流程管理的關鍵點分享
6. 業務、流程、IT、質量、組織的關系
7. 業務研討一：公司流程的頂層設計
課間休息（15分鐘）
三、 LTC流程應該如何建
1. 華為業務變革的指導原則
2. 業務變革管理的痛點與根因分析
3. 業務變革管理體系是什么？ （BTMS）
4. 業務變革管理體系框架
5. CRM流程變革規劃
6. CRM能力提升優先級順序
7. 樣例：業務變革管理年度規劃流程
8. 把管理體系當成產品來開發
9. 解決方案開發－PMOP流程概述
10. 變革規劃的關鍵輸出
11. 以客戶為中心的CRM變革項目群
12. 循序漸進的四個項目工作流路標
13. CRM是什么？
下午（1：30-5：00）
14. 從線索到回款變革屬于核心CRM項目流中的主要項目之一
15. 建立以鐵三角為核心的面向客戶的運作體系
16. 業務研討問題二：流程是什么？
17. 如何理解流程架構：縱深分層
18. 流程：金錢和教訓換來的優秀實踐，不斷積攢和持續經營的企業核心戰略資產
19. 從線索到回款流程業務全景介紹
20. 如何實現基于業務場景的縱深分層
21. 流程設計關鍵點解析
22. 識別并分析不同業務模式或場景，完成流程活動在各業務場景下的模擬運行
23. 流程是一種動態管理體系
課間休息（10分鐘）
24. 全球流程管理體系框架（GPMS）
25. 全球流程管理體系框架說明（GPMS）
26. 流程生命周期管理
27. 流程適配必須由業務人員來主導，基于業務內在規律來設計、驗證和實施，并在不斷運營中持續優化
28. 解決業務問題的流程四問
29. 解決方案包
第二天
上午（9:00-12:00）
四、 LTC流程體系詳解
1. 戰略流程
a) 營銷戰略流程簡介
i. 公司戰略與業務戰略的關系
ii. 區域年度工作規劃
iii. 客戶群年度工作規劃
iv. 年度規劃和目標制定流程
v. 業務研討三：年度工作規劃對標
2. 執行流程
a) 管理線索流程簡介
i. 業務最佳路徑萃取是管理流程構建的基礎
ii. 收集與生成線索
1. 做好線索管理，提升業務增長
iii. 驗證與分發線索
1. 線索價值評估規則
iv. 跟蹤和培育線索
1. 加深對客戶壓力與挑戰的理解
2. 企業競爭的三種力量
3. 推動基于價值的銷售
4. 客戶價值必須可量化
課間休息（15分鐘）
b) 管理機會點流程簡介
i. 機會點管理流程模型
ii. 驗證機會點
1. PPVVC項目把握度評估工具
iii. 標前引導
1. 價值主張
2. 案例演練四：價值主張
iv. 制定并提交解決方案
v. 談判與生成合同
c) 管理合同執行流程簡介
i. 合同交接
ii. 合同履行
iii. 合同關閉
下午（1：30-5：00）
3. 管理流程
a) 管理項目流程
i. IBM銷售六步法
ii. 業務運作與業務管理相分離
iii. 埃森哲銷售項目管理體系
iv. 銷售項目管理業務要點
v. 銷售項目管理實戰工具集
vi. 基于崗位職責實現全員營銷
vii. 鐵三角共同完成情報收集
viii. 確立項目目標
ix. 鐵三角共同實現營銷四要素
x. 正確理解客戶的需求（需求二重性）
xi. 解決方案-競爭對手鎖定
xii. 識別客戶需求，把握關鍵訴求
xiii. 解決方案-差異化營銷方案制定
xiv. 項目策略制定
xv. 項目定級
xvi. 項目組任命
xvii. 基于目標的實現導出關鍵任務
xviii. 任務大廈工具分享
xix. 標書引導方案設計
xx. 項目總結
xxi. 業務研討問題五：商機管理方式對標
課間休息（10分鐘）
b) 管理項目群流程
i. 銷售管理全景圖
ii. 三級銷售管理平臺
iii. 業務研討問題五：銷售管理平臺的價值
c) 管理授權與行權
i. 銷售決策總體方案
ii. 什么時候決策？
iii. 決策什么內容？
iv. 由誰來決策？
v. 財務四算支撐決策
vi. 建議權與決策權相分離
4. 流程集成
a) 橫向拉通、縱向集成
b) 建立并運用橫向拉通、縱向集成的LTC端到端流程是變革的關鍵
c) 項目管理、供應鏈、服務交付、采購及外購、財經的早期介入
5. 流程績效指標
6. 從線索到回款流程是什么
課間休息（10分鐘）
五、 總結與回顧
1. 從線索到回款變革的價值
2. 主干清晰、末端靈活
3. 基于三個對準完成“最后一公里”流程建設
4. LTC夯實方法論，三階十六步
5. 營銷體系變革成功的關鍵要素
王占剛
資深營銷管理專家
資深流程管理專家
專業領域：戰略運營、市場營銷、運營管理、流程管理。
工作經驗：15年華為工作經驗，歷任某地區代表處總經辦主任、地區部流程質量部部長、海外銷售管理專家等職務。
在承擔地區部、代表處銷售管理期間，負責LTC、MCR、ITR等集團級重大變革項目在一線的試點落地，對于機會點到訂貨，客戶關系管理等業務有著深厚理論基礎和豐富實戰經驗。
在承擔地區部流程質量部部長期間，主導地區部及國家層面管理架構、流程設計和綜合變革。組織參與并完成華為LTC流程兩大全球樣板點之一 —— 土耳其樣板點建設。
咨詢服務過的企業：海康威視、佳都科技、中集瑞江、派瑞威行、成飛集團、科信技術、與德科技、福建新大陸、北京一撕得
培訓服務過的企業：海康威視、大疆創新、佳都科技、金風科技、武漢烽火 、亨通光電、匯川技術、派瑞威行、新華三、成飛集團 、南方水泥、寶鋼集團、中集瑞江、科信技術、特變電工、大唐電信、信維通信 、宇通客車、凱因醫藥 、與德科技、京東方、順絡電子、九鼎集團、山東浪潮 、國家電網天津分公司 、上海思源 、株洲中車時代電氣 、華立科技、新大陸、眾合科技 、上虹貨架、久諾集團、漢朔科技、中車集團青島分公司、安徽電信工程有限公司、南京天溯、綠地集團、深圳拓邦集團、海洋王照明、百麗文儀、南京28所、合肥38所、愛嬰島、藍月亮、武漢美好裝配、南京路橋、南京圣和藥業、度小滿金融、立邦長潤發、維科電池、蘇州東吳黃金、河南天海、中新賽克、廣州致遠、無錫中電二公司、廣州城市規劃院、中山伊之密、山東臨工集團、濟南華熙生物、常州華麗智能、杭州金卡智能、深圳易科聲光、惠州西頓照明、蘭州中電萬維等。
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