任正非：美國的創新基因是什么

一、前赴后繼的創新精神與浪起云涌的創新機制

　　我很多次去過美國，美國人民的創新機制與創新精神留給我很深的印象。他們連玩也大膽去創新，一代一代人的熏陶、傳遞，一批又一批的移民又帶來了不同文化的沖擊、平衡與優化，構成了美國的創新文化。

　　越來越多的科技英雄的涌現與消亡，都對推動美國的科技進步作出了貢獻。美國占據了世界60%的電子市場，我們不能不對那些在信息潮流中不斷曇花一現的英雄，給予崇高的敬仰。信息潮的變幻莫測，快速的演變，使一批一批的大企業陷入困境，以至消亡;一批一批的小企業，成長為撐天大樹，大樹又遭雷劈。不斷的生，不斷的亡，這是信息產業的特點。華為由于幼稚不幸進入了信息產業，后退就是死亡，被逼上了不歸路，創業者及繼承者都在消蝕健康，為企業生存與發展而頑強奮斗。

　　縱觀美國信息產業的興亡史，令人膽顫心驚。五百年春秋戰國如果縮到一天內進行，誰是英雄?巨大的信息潮，潮起潮落，隨著網絡技術與處理技術的進步，新陳代謝的速度會越來越快。因此很難再有蓋棺論定的英雄，任何過路的豪杰都會對信息業的發展給以推動。我們應尊重他們，學習他們，批判地繼承他們。

　　IBM是昔日信息世界的巨無霸，卻讓一些小公司'作弄'得幾乎無法生存，以至92年差點解體。為了解除困境，勵精圖志，IBM重新走上改革之路，同時付出了巨大的代價。曾經受聯合國工作人員致敬的王安公司，從年銷售35億美元，已經消失得無影無蹤了。創立個人電腦的蘋果公司，幾經風雨飄搖，我們還能否吃到下世紀的蘋果?……。再這么發展下去，發展中國家還有多少人敢進入信息產業。美國在這種創新機制推動下，風起云涌、層出不窮的高科技企業叱咤風云，企業不論誰死誰亡，都是在美國的土地上，資產與人才仍然在美國，破產只是拴住了法人，員工又可投入新的奮斗。這種從國家立場上來講的宏觀力量，永恒地代表美國的綜合國力。由于信息產業的進步與多變，必須規模化，才能縮短新產品的投入時間，而幾萬人的公司又易官僚化。美國在科技管理上的先進也是逼出來的。發展中國家無論從人力、物力以及風險投資的心理素質來說，都難以勝任。如果發展中國家不敢投入信息產業的奮斗，并逐步轉換成實力，那么美國的市場占有率就將從60%提升到70%、80%……。它占得越多，你就越沒有希望。

　　推動技術進步的市場需求已經啟動，世界近廿年來，人民生活有了較大的改善，人們從溫飽開始尋求知識、信息、文化方面的享受，從而使電子技術得以迅猛發展。得到巨額利潤潤滑的信息產業，以更大的投入引導人們走向新的消費。這種流動使所有產業都得到潤滑，互相促進了發展。

　　例如：中國的農民主要是缺少教育，文化低，不會種地。如果電子業向他們提供充足、理想的網絡服務。通過網絡，使他們得到各種培訓與商業交流(例如：養牛、種地，假設有數十萬種……)使九億農民的素質提高，勞動力獲得解放。一是種好現在的地，并進行產品的深度加工，大幅度地提高農產品的附加價值;二是多余的勞動力及資金找不到出路就會去開發荒山，綠化荒山。綠化的荒山提高了人的生存質量，人們又要向更高層次進取。那時中國大量過剩的優質勞動力在相當長的時期內，仍然比較便宜，中國在加工業上會永遠有較強的國際競爭力。只要在自主開發上逐步努力提高，中國下世紀有望進入經濟大國的地位。所以科教興國是中國走向富強的必然之路，只有堅持十二大提出的'提高全民族文化素質'，中國才會有希望。

　　中國自己有龐大的市場需求，中國歷史上也有冒險家，黨的十五大的開放政策比較好，中國應該產生一些敢于在高科技中有所作為的公司和時代的弄潮兒，聯想、北大方正、……，不是已經啟動了嗎?我們并不孤單。

二、優良的企業管理

　　、評分模型……，從早上一直聽到傍晚，我身體不好，但不覺累，聽得津津有味。后來我發現朗訊也是這么管理的，都源自美國哈佛大學等著名大學的一些管理著述。圣誕節美國處處萬家燈火，我們卻關在硅谷的一家小旅館里，點燃壁爐，三天沒有出門，開了一個工作會議，消化了我們訪問的筆記，整理出一厚疊簡報準備帶回國內傳達。我們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。

　　IBM作為巨無霸一直處在優越的。由于長期處于勝利狀態，造成的冗員，官僚主義，使之困難重重。聰明人十分多，主意十分多，產品線又多又長，集中不了投資優勢。又以年度作計劃，反映速度不快。管理的混亂，幾乎令IBM解體。華為會不會盲目樂觀，也導致困難重重呢？這是我們訪美的目的。

　　93年初，當郭士納(Lou Gerstner)以首位非IBM內部晉升的人士出任IBM總裁時，提出了四項主張：1、保持技術領先;2、以客戶的價值觀為導向，按對象組建營銷部門。針對不同行業提供全套解決方案;3、強化服務、追求客戶滿意度;4、集中精力在網絡類電子商務產品上發揮IBM的規模優勢。第4條，是針對92年IBM所面臨著解體為7個公司的情況而說的。規模是優勢，規模優勢的基礎是管理。歷時5年IBM裁減了15萬職工(其中因裁員方法的不當，也裁走了不少優秀的人才)。銷售額增長了100億，達750億美元，股票市值增長了4倍。

　　聽了一天的管理介紹，我們對IBM這樣的大公司，管理制度的規范、靈活、響應速度不慢有了新的認識。對這樣一個龐然大物的有效管理有了了解。對我們的成長少走彎路，有了新的啟發。華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經不少。企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內部因素，是可以努力的。規模小，面對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。因此，我們只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。這就是華為要走規模化、搞活內部動力機制、加強管理與服務的戰略出發點。

　　在擴張的過程中，管理不善也是非常嚴重的問題，華為一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM給了我們真誠的介紹。回公司又在高層進行了二天的傳達與研討，這100多頁簡報激起新的改革火花。

三、機會是企業擴張的動力

　　IBM明確技術領先戰略，貝爾實驗室更是如此。所有美國高科技公司的宗旨無不如此，沒有一個公司提出跟在別人后面，模仿的戰略是不會長久的。

　　我年青時代就十分崇拜貝爾實驗室，仰慕之心超越愛情。后來有幸成了競爭對手(指部分產品領域)。今天有機會親自訪問，十分高興。