阿米巴經營模式與互聯網的“不謀而合”

　　面對互聯網行業不斷變化的環境，百度、阿里巴巴、騰訊、新浪、人人網、凡客誠品等企業都陸續調整戰略和組織架構。在企業進入到變革或危機時刻，劃小核算單元，減少管理層級，資源向一線傾斜，讓員工自主經營的阿米巴經營模式，越來越被認為是互聯網企業釋放變革能力，鼓勵絕地求生的重要戰略。

　　中國式阿米巴經營模式是一個顛覆和變革傳統管理體系和方式的探索，以滿足互聯網時代對速度的要求。體現為：管理模式、組織結構和傳統經營報表的變革顛覆。

　　“不謀而合”

　　阿米巴經營模式與互聯網公司的成功體系“不謀而合”！阿米巴經營適合互聯網這種快節奏的變化，更加明確的衡量互聯網企業創意工作的價值，最大程度地激發員工的創造力和主動能動性，同時讓企業的業績和員工的收益倍增。將企業建成網絡組織，可以滿足互聯網時代用戶的個性化需求。

　　互聯網時代，是用戶決定企業，而非企業決定用戶的時代，企業唯一能做的是跟上用戶點鼠標的速度，而阿米巴經營模式則是一個理想的選擇。

　　在傳統經濟時代，信息不對稱的主動權掌握在企業手里，是企業決定用戶的時代，但是在互聯網時代，信息性不對稱的主動權交給用戶，是用戶決定企業的時代。用戶在互聯網可以看到所有企業的信息，用戶可以決定企業的生存。如果要做到這一點，首先要給一線員工最大的自主權和決策權，讓員工在第一時間對用戶的需求做出反應。例如，第一線的阿米巴組織發現用戶需求，二線支持平臺馬上就要提供支持，全流程協同起來，最快速度滿足用戶的需求。這就帶來一個改變，過去是員工聽企業管理層的，現在變成員工聽用戶的，企業為員工提供資源支持，阿米巴經營模式可以讓員工持續保持活力。

　　阿米巴經營模式形成每個人的自我驅動機制，不斷管理創新。驅動的基礎是機會均等，驅動的目標是為追求動態的一流目標而不斷優化人才，每個人以平等的機會體現其自身價值。

　　推倒“金字塔”

　　阿米巴經營模式體現的是對“金字塔”型組織架構的顛覆，創新為“倒金字塔”型組織。為什么要創新阿米巴經營的“倒金字塔”型組織？因為互聯網時代需要企業變成網絡組織。

　　我們將組織看成生命系統而不是機器，即動態的可根據外部市場需求靈活應變，而非冷冰冰的組織框架。而阿米巴經營的“倒金字塔”型組織可將企業變成網絡組織。

　　在互聯網時代，客戶需求是碎片化與個性化的，客戶個性化需求倒逼企業內部員工形成對應的網絡組織，使得那些無法及時感知市場變化，缺乏迅速應對能力的傳統企業將被淘汰。而成功導入阿米巴經營模式的企業，及時感知、洞察到市場微妙需求，迅速行動，在組織結構上重心下移，將權、責、利向一線傾斜，讓驅動企業增長的發動機從集團總部變為各個阿米巴，乃至每個員工。

　　隨著企業組織重心的下沉，企業網絡狀組織結構開始出現。在這樣的組織結構中，由面向市場的一線部門或人員組成若干個靈活、敏銳、創新的阿米巴組織，它們互相協同，作為一個個節點再粘合成網狀，后面有企業的大資源平臺作后盾。整個組織運作以市場需求為牽引力，形成市場呼喚一線，一線呼喚后方支持的聯動效應。

　　在這種網狀的組織結構中，市場的一線員工和阿米巴組織，開始擁有了組織資源調度的權力與能力，它們通過自己對客戶需求的感知，探測到市場機會，及時調動企業總部和職能部門等后方資源來滿足前線需求，而總部和所有后端部門則變成了資源支持平臺。

　　在互聯網時代，企業需要打破部門之間的內部壁壘，推進企業各個部門的橫向協作。企業在打破部門邊界方面，共享平臺的崛起起到了重要作用。通過共享平臺，企業打通了各個部門的顧客或用戶的數據，從而實現了針對某一顧客群各個業務部門之間的協作。

　　當然，讓阿米巴經營的“倒金字塔”型組織持續不停轉動需要動力，分別是外在驅力和內在驅力。外在驅動力來自用戶個性化需求。用戶的需求是不斷變化的，因此要根據用戶的需求不斷創新，即阿米巴組織的研發、生產、營銷等流程必須圍著用戶個性化需求轉動。內在驅動力來自阿米巴組織與用戶的契約，每個員工都和用戶簽訂契約，這樣就會變成整體內在的驅動力，所有員工都會形成自我驅動，整個系統也會圍繞用戶運轉。

　　馬云與王健林這兩個風云人物“一個億”賭10年后網絡零售能否占零售總額50%的賭局，也將電商與傳統零售業誰將主導未來零售市場的話題再次推向風口浪尖。

　　這個賭局也許本身沒有多大意義，但確實能引發大家的“猜想”：中國網絡零售電子商務10年后到底會變成什么樣子？線上線下關系和占比僅是一個方面，更全面的“什么樣子”可稱之為“格局”，10年時間太長，本文基于數據、邏輯，再加上一些想象力，試圖向讀者預判一下5年內中國零售電子商務的格局。

格局實際上主要是各參與方及相互之間的關系，從而，我們進行5個方面的格局預判（5大關系）：

　　1. 品類格局（關系）

　　2. 競爭格局（綜合電商與垂直電商之間的關系）

　　3. 零售格局（線上線下關系）

　　4. 產業鏈格局（批發與零售之間的關系）

　　5. 品牌商價值定位/格局（品牌商與零售之間的關系）

　　以下分別作簡單闡述。

　　品類格局（關系）：根據易觀國際產業研究數據，到2017年，食品將取代虛擬物品成為網絡零售中的第三大品類（占比10%）。第一、二大品類依然是服飾和3C，占比分別為30%和20%。2012年服飾、3C、食品在網絡零售中的占比估計分別為28%、24%、4%。食品之所以能進入3強，既得益于其規模（食品是整個零售中的第一大品類），也因為食品具有重復購買率高、黏性強等優點。

　　競爭格局（綜合電商與垂直電商之間的關系）：綜合類電商集中度進一步提高，但若干垂直行業電商依然有發展空間。馬太效應下，預計前二位綜合類電商市場占有率將從現在的80%左右進一步提高到85%，留給其他綜合類電商和垂直類電商的市場空間進一步縮小，但若干垂直類電商還能占據一席之地，比如說家居建材，由于需要較強的線下體驗，所以具備這方面資源、或能較好解決線上下綜合體驗的垂直電商就具有相對優勢。

　　零售格局（線上線下關系）：到2017年線上零售額占比13%，線上線下融合趨勢將帶動線下零售“商務電子化”。根據易觀國際產業研究預測數據，2017年線上零售規模將達5.6萬億，相應社會消費品零售總額將達42.9萬億，線上零售占比將達到13%。線上零售額盡管只占零售總額的13%，但部分品類的線上零售額與該品類零售總額的比例將遠高于這個比例，比如服飾為44%，3C為29%，所以馬云與王建林的賭局如果是針對服飾品類，10年后馬云贏的可能性就很大。同時有一點是確定，線上線下不是誰取代誰的問題，而是融合的問題，因為在“品質、體驗、精準”三方線上線下各有短板，所以互為補充、融合發展是必然趨勢。

　　產業鏈格局（批發與零售之間的關系）：網絡分銷/批發B2B將成為重要的新興力量。以淘寶為例，分銷平臺即將升級為供銷平臺，即扮演了“網絡經銷商”服務角色。作為消費者我們可以把淘寶看作一個零售平臺，而作為業內人，淘寶將不再是一個簡單的零售平臺，而是同時扮演供銷平臺的角色。

　　品牌商價值定位/格局（品牌商與零售之間的關系）：品牌商電子商務價值取向從“單一銷售導向”到“5重價值導向”。把電子商務當作銷售渠道只是一個方面，品牌商也會從品牌推廣、客戶覆蓋、服務提升、產品創新等其他四個方面來考慮和布局電子商務。

　　那么面向未來的電商格局，各類企業的應對策略是什么的？

　　作為純電商企業，在多元化擴張獲得規模之后，必將開始考慮競爭力和利潤回報，其對策在于“差異化服務提升競爭”、“精細化運營創造利潤”。

　　作為線下零售企業，將繼續進行電子商務商業模式探索，而其方向在于以下“四項基本原則”：品類聚焦和管理、服務電子商務延伸、聚焦線下增量、把握聚合力量。

　　作為品牌商，既要做好電子商務的價值定位戰略，也需要用正確的方法贏得電子商務的勝利，4大關鍵成功因素是：定位、團隊、營銷、資源整合。

　
　報表的變革

　　怎么看到互聯網公司阿米巴組織每天的經營狀況？這就需要對傳統報表的變革，從傳統損益表變成阿米巴的經營核算表。

　　兩者的不同在于，其一，傳統損益表是以數字損益為導向的，阿米巴經營核算表是以用戶價值為導向的。其二，每個阿米巴各自為自己的用戶創造價值，不僅形成整體效應，還避免了濫竽充數的問題。

　　為什么要變革成阿米巴經營核算表？互聯網時代要求以用戶價值為導向，才能真正實現公司與客戶共贏共享。每個阿米巴都以用戶價值為導向，盯住用戶個性化需求，贏利就是必然的結果。

　　在互聯網時代，企業就應該讓每個人都是自己的CEO。這意味著讓每個人成為經營者，不是被各種各樣的報表所左右，而是以阿米巴經營核算表為平臺發揮每個員工的聰明才智和最大潛能。