阿米巴經營分享，企業管理的“6重6輕”

 這幾年在走訪企業的過程中，我逐漸地發現，浙商在經營管理中存在的諸多方面的問題可用“6重6輕”加以歸納，即：重市場輕商場、重“銷”輕“營”、重“管”輕“理”、重“情”輕“才”、重產品輕品牌、重利潤輕企業。生命的本質是一種平衡，一旦這種平衡被破壞，生命肯定解體。我們講這塊重要不是說那塊不重要，不同時期、不同階段、不同環境條件下的情況也是不一樣的，如何在這個天平上撥動砝碼是一種藝術，需要企業家去把握。

“成于營銷，敗于管理”

　　市場需求。市場是我們很多企業的重中之重，因為浙江我們以前經常說，企業要從市場中來到市場中去，真正了解、把握是資源小省，眾多浙商都是從**起家的，也產生了“貨郎擔”、“螞蟻軍團”等概念。浙商對市場天生的敏感，浙商發現機會的能力很強。當年，眾多浙商利用信息不對稱，把甲地的東西販到乙地，再把乙地的東西販到丙地……他們總是“游來游去”，也因此有了浙商的“四千”精神。我們浙商也以這“四千”精神為傲。

　　改革開放后的20多年里，這種模式都發展得很好，因為它適應了當時市場相對封閉的要求，當時社會經濟發展水平較低，大家活動空間也小。人們可以通過買與賣賺取利差，所以他們把生意叫做“做性**”。

　　然而進入新世紀以來，這種模式開始變得越來越不合時宜。隨著全球化與信息化的發展以及市場化的興起，市場一體化進程加速，人們獲取信息的渠道變得非常廣泛。消費者也已經不需要再支付信息不對稱時期的“信息咨詢費”了，商人們的利潤便下來了。

　　大型購物廣場與連鎖店這兩種新業態的出現，也使**的利差越來越薄。電子商務的普及也必然擠占傳統**的市場份額。實體經濟面臨的壓力也很大：國內市場競爭越來越激烈，大量國際產品也涌入中國市場。讓人不安的是：許多企業主的意識還沒有變，他們對企業的理解仍然停留在**的層面；他們占領不了高端市場，也無力進軍創新市場，只能玩低檔的。

　　當前，原有的商業平衡正在被破壞，新的平衡正在建立的過程中，這將導致很多浙商明天遇到更大的困難：他們可以看到市場機會但把握不住，他們可以生存但非常艱難，他們不是新商業的主流模式，將逐漸被邊緣化。隨著產品價格越來越低，利潤空間越來越小，傳統產業只能被逼迫走一條路，那就是規模化，而規模化的前提是標準化，需要非常強的現場管理能力。現實的情況是，許多浙商企業可以做一個很好的東西，但做不了一百個一樣的東西。今后，浙商遇到的困難會印證這句話：“成于營銷，敗于管理”。所以，我們在重市場的同時要把握現場。

把人“搞活”，把事“搞死"

　　重“銷”輕“營”與重“管”輕“理”，其實也是重市場輕現場派生出來的問題。“銷”是**，而“營”則是發現、創造、滿足需求。兩者的經營哲學完全不同。“銷”的思維方式是以“我”為中心的，“你”成為“我”實現目的的手段，是把東西搞出去把錢搞進來的行為方式，表現出功利、自我、投機甚至小聰明。事實表明，當消費者不斷覺悟時，這些行為變得毫無意義，產品出不去的情況不斷發生。在一個消費者主導的時代，我們需要轉變到另一個理念：消費者需求的發現、創造與滿足，才是企業工作的起點，也是企業工作的終點。

　　不少企業主把管理理解為控制，又把控制理解為控制人，但這不是管理而是統治。當然，管理需要有控制的環節，問題在于：控制對象是人還是產品？是通過人直接去控制還是通過制度實現間接控制？其實，我們要把人搞“活”，把事搞“死”；要激勵人，讓人按照制度來動。管理不是馴服奴才的皮鞭，而是激勵人們創新的天使。今天大量的管理是無“理”管控，其實“管理”也可詮釋成“要管住‘理’”。若能做到不同的人的行為方式、做事標準與衡量方式一樣，做出來的結果才會一樣。既然制度那么重要，難道就不需要管理者了？

　　世界的美妙就在于運動，一切都在變化中，所以人就少不了：不變的確定的部分用“死”的對付“死”的，變化的部分用“活”的對付“活”的。管理者要做2件事：把“活”的搞定，又要把“活”的搞死。很多老板搞定一次，卻搞不定多次，當然就搞不定永遠，因此我們只能造“藝術品”，卻做不了“復制品”，所以只能沒日沒夜地忙。

情是”水泥“，才是”鋼筋“

　　在大量的民營企業中，往往對“情”較為重視，要么是家族企業，要么就變成朋友企業、同學企業、老鄉企業……其實，情與才一軟一硬，一個是“水泥”一個是“鋼筋”，必須結合在一起，才能兼具韌度與強度。我們說要重“才”，并不是說要排斥“情”，富士康最近頻繁出事可能與內部的“情”太少有關。泰勒的科學管理理論認為管理是冷的，忌知人是有溫度的，如果企業管理缺乏韌度則容易斷裂，并以各種極端事件表現。對于企業來說，情與才要平衡；“鋼筋”太多不行，“水泥”太多也不行；重情是為了穩定，重才是為了發展。

品牌是“根”，利潤是“果”

　　重產品輕品牌不對想必我們都好理解，那么重利潤有什么問題呢？如果企業按照利潤最大化運營，哪里利潤高往哪里去，就會像灌木一樣發散性發展，看起來很繁榮，最終只能是“一小撮”，卻長不成參天大樹，我稱之為“產業分裂癥”。這將導致企業解體，因為市場競爭要求專業化，這是一個只有專業化才能生存的時代。做企業就是做事業，不是比誰做得大，而是比誰做得久。我們只看到發展得慢的但活得久的企業，而看不到發展非常迅速又活得久的多元化企業。

　　企業要利潤，但利潤是“果”，是事業成功的緣起。我們要追求的是事業的成功，成功最終用利潤來表達；但不能倒過來說利潤高了企業就是好的，因為可以有很多種形式導致高利潤。很多企業有利潤但沒有事業，這種企業今天看上去規模很大很繁榮，但只要形勢一變，等待他們的只有是死亡。對于企業家來說，很多時候放棄比堅持更有智慧。