最適合中國企業的海外并購整合方式

　　海外并購并不是容易的事，而并購完成之后的整合會面臨處理更多瑣碎而重要的內容，這些內容并不是各自獨立的，而是需要企業周密的策劃和巧妙的融合。

　　大部分跨國并購都會碰到各種各樣的問題，尤其是在整合環節。許多公司在整合中遭遇嚴峻的挑戰甚至失敗。2006年，上汽收購雙龍51.33％的股份，以期取得其全球銷售網絡以及柴油發動機和SUV平臺相關技術。但是，雙龍2008年銷售出現衰退并面臨破產，上汽從韓國撤回外派員工，并可能在雙龍的破產保護申請中損失慘重。上汽并購后整合，最突出的問題就是強硬且不妥協的工會組織、不合作的雙龍管理層和有敵意的雙龍員工。

　　TCL于2004年并購湯姆森電視業務，以期取得其電視相關技術，全球分銷網絡以及久負盛名的電視品牌。但TCL未能實現其戰略目標，2006年虧損25億港元，并于當年末退出歐洲電視市場。其大部分問題都與并購后整合有關，如欠缺深入的盡職調查；對歐洲的法律和規章制度不夠熟悉；中國和歐洲的文化沖突；并購后整合實施隊伍缺乏經驗等。

　　有一些深層次的整合問題甚至在并購兩三年后才顯現出來，聯想2005年以12億美元收購IBM個人電腦業務，將全球總部遷至紐約；2006年全球范圍內發布Lenovo品牌，完成機構的重組；2007年宣布并購后整合成功，北美及歐洲業務扭虧為盈，全球市場份額2007年從7.5％上升至8.2％；但是，聯想的經營狀況在2008年惡化，2008財年第三季度虧損9700萬美元，全球市場份額跌至7.3％。

　　由于整合之初聯想進行了詳盡的盡職調查，積極深入的交流，保留IBM關鍵管理層人員和研發團隊，與關鍵客戶保持良好關系，實施循序漸進的整合策略，從供應鏈整合入手，進而進行產品和品牌的整合，這起并購在整合初期頗顯成效。然而，深層次并購后的整合導致一些隱患，由于對IBM文化過分妥協，聯想未能保留聯想文化中的優秀部分，從而導致對市場變化和競爭者行動不夠敏感，新產品開發與發布進展緩慢；整合后模糊的決策機制，兩個同樣強勢的領導責任分配不明；過于關注整合和對IBM的業務扭虧為盈，忽略了PC機市場的發展趨勢。

　　一位國外的學者曾經表示，一次成功的合并，不是幾種必要因素的簡單組合，領導者得像廚師一樣，非常了解這些要素，懂得如何才能更好地融合搭配，合并的時間以及火候的掌握都非常重要……

海外并購后整合的三種類型

　　并購后的整合分為三種：殖民型整合、同盟型整合和共生型整合。

　　殖民型整合指的是一個被兼并的公司的身份特征，被有意分散在新的母公司的身份特征中”，它們“被剝奪了名稱和視覺身份特征識別(商標標識、信箋等)，這些都要用新的母公司的身份特征來替代。

　　該整合過程聽起來好像很無情，但并不一定會給被兼并公司的員工以及投資者帶來傷害，因為員工和其他投資者的反應，取決于他們對被分解公司身份特征的心理認同度有多深。只有當新的母公司和它的兼并對象無論是規模、盈利能力還是聲望，都旗鼓相當的時候，被兼并公司的成員和投資者才會認為，自己公司的身份特征要比新公司更有價值。

　　同盟型整合是與殖民型整合相對立的類型。合并的公司只允許保留它們的歷史身份特征，并且不需要并入新的共同的身份特征中。這種方式只在個別有限的地方，需要實現協調一致時才采用，用來維持最低水平的內部協調。

　　共生型整合則是指被合并公司的身份特征被全部消除，融合為一個不同于合并前的新身份特征。共生型整合的好處在于，避免了兩方在合并中，誰是勝者誰是敗者的焦慮和不確定性。

　　對于目前的中國企業而言，同盟型整合或許是最佳的并購整合方式。因為殖民型整合更適合收購一方的身份特征更強勢的企業。而共生型整合雖然避免了“誰是勝者誰是敗者的焦慮和不確定性”，但卻需要更大的市場開拓力度以使新身份特征被廣泛認同，看起來并不那么經濟。

　　允許保留被并購企業的歷史身份特征也是一種文化的認同，實際上，有一些中國企業在走出去的過程中因為文化整合問題而陷入發展的困境，甚至累及企業自身的主業與根基。我國企業海外擴張基本上并購的是發達國家的企業，在企業文化上還處于“受歧視”的階段，要想整合甚至主導合資企業的文化還面臨著巨大的挑戰。

海外并購后整合的三個步驟

　　為了在復雜的并購后整合實踐中能夠條理清晰，建議企業將整個海外并購后整合過程視為計劃、組織、執行三大步驟。每個步驟都涵蓋分別應對兩大難題的關鍵要素，并且同步驟兩個要素互相影響：

　　計劃（調整全球化戰略、制定整合目標）：調整全球化戰略以確保戰略有效性，這為設立宏大但合理的整合目標奠定合理基礎；而宏大的并購整合目標也為戰略最優化提供了支撐。

　　組織（打造組織和團隊，選擇合理有效的整合程度）：打造具備國際化能力的組織體系和團隊，這樣才能在整合程度上幫助企業在必要時深度整合海外被收購企業。

　　執行（管理人員情緒，系統化管理執行）：打造建設性的情緒氛圍能為整合的執行順暢奠定良好基礎；但如果整合管理執行不當，會反過來影響人們對整合的信心。

海外并購之后整合的十條準則

　　戰略意圖

　　和前期的并購一樣，整合階段也需有明確方向。戰略意圖將戰略遠景規劃轉化為整合指導方針，它應該清晰表達公司的愿景：如何創造價值，如何組織變革和達到整合的目的，以及實現目標的關鍵計劃等方面得到全體管理層的認可。

　　利益相關者的積極性

　　整合涉及到的利益相關者的多樣化需求應該得到重視和有效管理。整合應調動多方利益相關者的積極性。

　　建議企業可以通過以下方法來獲知利益相關者潛在的關注和需求，如，在早期建立特定的交流方式來解決他們主要關心的問題。工作圍繞利益相關者進行，去了解對方需要花多少時間才能消化多少的信息，其認可的動機是什么。選擇給利益相關者傳遞什么樣的信息，傳送信息的最佳時機，傳遞信息的最佳渠道以及負責傳遞的人員。留意利益相關者間可能出現的相關影響及相關依賴的情況，在新情況發生時隨時更新溝通計劃。

　　一個公司

　　新公司為企業短期和長期的發展建立整合的組織、流程和基礎設施計劃。業務管理包括：維持現有業務，獲取協同效應，整合最優方法以及嘗試全新市場。組織結構需要從雙方機構同時推舉領導層，創造并推廣新的架構，在企業家精神與結構和控制間尋求平衡。新公司最終的組織結構、業務管理模式和流程應在交易結束前確定。

　　獲取價值

　　確定并獲取合適的短期/中期協同效應，通過達成明確的“認可”以及建立與利潤表的連接來實現協同效應。確認和實現協同效應的五個步驟包括：初步總結協同效應的假定，確定更多的商機，獲得關鍵基礎數據，確認架設和協同效應規模，建立達成協同效應的基礎設施以及計劃執行與跟蹤。

　　充滿活力的團隊

　　確保人盡其用，充分調動員工的積極性，制定系統的人員管理流程至關重要。

　　中國大部分企業剛剛走上國際的軌道，需要不斷有經驗豐富并具有跨國管理能力的人才注入，從而使之走得更快更遠。這些管理人才一方面要具有跨國公司管理的背景和經驗，善于管理具有不同文化背景的企業。對于這樣的人才要實現外部吸納與內部培養相結合，外部吸納能快速見效，但內部培養才是持續有效的根本。另外，在管理人才方面也可以實施人才本土化的策略，最大限度地克服由文化背景和語言思維上的差異引起的種種障礙，同時也可利用這些人員良好的人際關系，順利打開市場，拓寬銷售渠道。

　　平穩過渡

　　確定平穩實現變革的方法，對于每一次重大轉型，應建立穩定的管理計劃以及解決問題的機制。

　　執行管理

　　在實施過程中維持好的發展勢頭，并進行跟蹤、監測、調整。明確第一天的任務并在整個實施過程監測和跟蹤所有的整合工作。

　　文化整合

　　目前，我國企業的并購往往被外企的顯性價值或者短期利益所吸引，而對并購后的整合還缺乏足夠的認識。特別是對于文化軟實力方面的整合還沒有一個很好的評估與規劃。對于目標企業的評估應特別重視文化的研究，在簽訂并購協議之前就應通過組建調查團隊，采用合理、系統和科學的方法，對并購目標的國家文化、企業歷史和發展戰略等深層次問題進行調查與分析，然后再與自身的企業文化以及整合后的企業文化進行匹配。如果發現兩者文化的差異性特別大，以至于整合的可能性很小，那么企業就應該果斷地放棄這次并購。如果分析之后確定實施并購，那就應該繼續對并購雙方企業文化的分析，識別并購可能帶來的文化沖突，以及文化沖突所帶來的負面影響，充分研究雙方的文化差異和共存點。尤其是在差異方面，要預先設定必備的措施，去維護或者改變以減小兩者間的差異。求同存異，優勢互補，實現企業文化的有效對接，促進企業文化的整合與再造，確保企業并購真正成功。預先做好這方面的評估工作與規劃將會給后續的文化整合帶來巨大的幫助。

　　應當采用系統方法來有效管理跨文化整合的挑戰。跨文化整合步驟如下：1.選擇有激情的、靈活的領導團隊；2.建立對于收購所在國文化的感知和理解；3.在被收購公司內部現場辦公來積極促進員工們對“其他文化”的體驗；4.對被收購公司做系統的研究，包括文化感知、價值觀、恐懼和期望；5.確定整合方法、優先事項和溝通計劃；6.實施整合，確保盡可能多地“面對面”互動；7.訓練對危機的快速反應，統一思想，培養士氣；8.經常評估以調整溝通和執行。

　　溝通

　　中國企業應采取正確溝通方式，并在整合過程中傳遞一致的消息。成功的溝通將在新的組織內部起到重要的協調作用。溝通方式包括以下方面：誠懇溝通，利害關系方可以很容易察覺花言巧語，而且需要溝通，溝通，再溝通。溝通還需運用多種渠道，包括如路演、信函、會議等正式渠道，也包括如員工私下討論等非正式溝通。另外要從困難的會談中學習——了解主管和下屬溝通的強大力量，利用持續不斷的員工溝通來了解整合的愿景與員工想法之間的實際差距（這個差距將影響員工的個人決定），對不同群體的利益相關者傳遞相同的信息。

　　嚴格的項目管理

　　項目管理工作流程在幫助管理層協調整合方面至關重要。制定完整的整合計劃、明確的目標和時間表對于項目管理是必不可少的。