HR你真的知道怎么去提升人才的能力嗎？

　　一、知其然，知其所以然

　　人才是企業發展的核心推動力，眾多的企業常年累月致力于骨干人員能力的提升。客觀地說，愿意沉下心來組織培訓、堅持學習的企業其員工在能力上是有所提升的，至少開闊了眼界、知曉了新的理念和方法。但是，我們不得不面對一個現實：多年來的培訓并未使得個體能力有實質上的進展，尤其是在領導能力、管理能力方面，知識理念知道的不少，實踐中依然無法運用。

　　這是為什么？

　　讓我們看看領導力和管理能力培養的通行做法。

　　常見做法之一：領導力或管理學專家培訓。不論名氣大小，專家們都通過個人的學習、實踐積累摸索出了一套模型，并將該模型的框架、要點、方法技巧通過演講或指導的方式傳授給學員。這種方法目前較為流行，但依然存在著兩個關鍵問題：

　　其一：模型內容往往是成功的表面原因的總結。

　　其二：模型反映的方式方法基本上是應然的，缺少從現實到應然狀態的途徑說明。

　　如市場上常見的領導力模型，強調決策力、影響力、控制力等，講師把三力、五力講給了企業管理者、領導者，但是卻沒有告知一個對領導能力懵懂的人如何成功地運用這些“力”。一個技術專家知道了要發揮影響力、知道了要選用育留，甚至知道了一些面試選拔技巧、溝通技巧，但是在實踐中依然不會運用。此等現象在企業中屢見不鮮，以至于培訓工作往往成為了人力資源管理領域中的“雞肋”。

　　常見做法之二：導師培養。常見于企業老板對接班人的培養。成功典型案例有三星李秉哲對李健熙的培養、美的何享健對方洪波的培養。前者通過現場教育、指導的方式培養接班人的實踐才干，后者通過“到處甩、即時貼”的方式指導、教育接班人。兩個案例的本質是一樣的，即成功者通過對受訓者的具體工作行為的指導、點撥來培養才干。

　　 做法之一成效顯著的不多，做法之二不乏成功案例。那么，他們之間的區別在哪里？

　　通過咨詢實踐，筆者發現做法之一的主要問題就出在學員“知其然不知其所以然”，不明白傳授的概念、方法的內在意義和精髓是什么，只能很僵化地操作或者簡單地認為不符合實際情況而棄之不用。而做法之二的成功之處主要在于導師非常精通某項能力的精義，能夠在學員學習實踐的關鍵點上予以“點撥”，使其“知其然，并知其所以然”，進而把握關鍵、靈活運用。

　　二、能力的真諦——世界觀和方法論

　　能力是很令人迷惑的事物。我們都知道能力很重要，但基本都不清楚能力的內涵到底是什么。在人員能力評估中，要么通過成功或失敗的歷史經驗判斷，要么通過預設的行為標準，如素質模型，進行判斷。標準行為或者經驗只是能力的外在表現形式或結果，僅靠這些進行能力培訓顯然很難帶來成效。

　　能力，透過行為和結果，其實質是人的世界觀和方法論，是人對事物運行原理的認知和把握。這就是能力的真諦。唯有從這個層面，才可以明白現實中能力的培養為何如此難有成效，才可以明白“悟性”的價值所在。

　　為什么說世界觀、方法論是能力的本質？是通過在咨詢實踐、管理實踐中對眾多表現績優者、績效一般者的深入溝通、觀察所證明。

　　什么是世界觀？是個體對這個世界基本運轉方式的看法和觀念，企業人員對顧客、產品、員工需求、組織權力、制度規則、沖突等的內在觀念都屬于世界觀的范疇。老板學到了關注客戶需求的知識和理念，但潛意識中依然重視產品推銷而非客戶；管理者學到了人力資源“選用育留”的技巧和理念，但潛意識中依然認為“員工就得通過約束、監管才能好好干活”。培訓課上很激動，覺得發現了真理，培訓過后依然按老辦法做事做人，主要原因之一就在于沒有觸及、更沒有改變內在的世界觀。

　　什么是方法論？是個體用以改造內外部事物現有狀態的基本方式。在實踐中，方法論指的是方法原理，即技巧、方法發揮作用的內在機理，也即“知其所以然”。比如領導力模型、關于執行力的“4R模型”、末尾淘汰制，以及時下很流行的阿米巴模式、“裂變式創業”等管理方式、方法等，都受到很多老板的追捧，并被積極引進到本企業，但鮮有成功。只學到外在的操作模型、操作要點，而不關注內在原理，必然水土不服。

　　長期績優者大都通曉基本要素，如顧客、產品、員工、工作任務的屬性和特點，相比一般員工更能深入理解相關技能發揮作用的基本邏輯。而績效一般者，常見的表現是“知其然，不知其所以然”，誠如市場人員雖然學習了各種銷售話術、人際交際技巧，但卻不能把握精髓，以至于客戶冷漠甚至反感。

　　“企業就是人事，人事就是萬事”。對于企業經營管理的從業者，世界觀、方法論的核心就在于對人心、對事理的理解和洞察。脫離了這一點，就很難產生悟性，沒有悟性，學到的知識技術運用起來就會顯的僵化、甚至帶來混亂。

　　三、能力的類型

　　能力的類型代表著世界觀的多樣化，是客觀存在的現象，是不同人對同樣的人、事、物的不同看法和認知。認識到能力有類型的區分有助于我們更適宜的選才、育才。

　　通過多年的觀察發現，基本可以把能力劃分為七種類型：

　　1.行政型。認為執行是工作的主要內容，遵守規則，致力于完成任務。常見于行政人事工作者和業務部門基層員工。

　　2.權力型。主要依靠職權來推動他人完成任務，注重任務安排、檢查控制。常見于基層管理者或能力較弱的管理者、領導者。

　　3.技術型。主要關注完成任務的方法和專業技術，強調執行技術法則，對技術之外的因素關注較少。常見于專業技術人員或技術出身的管理者。

　　4.交易型。主要關注人與人之間基于利益的協作，關注能夠帶來收益的人員需求。常見于市場銷售人員或銷售出身的管理者、領導者。

　　5.管理型。主要關注基于提高效率、效益的對相關因素的組織安排、組合優化，關注因素的特性和結構化潛力。

　　6.領導型。主要關注對跟隨者的影響力、凝聚力，關注影響人的思維、行為的因素和方法。

　　7.創新型。主要關注對現有規則、方法的改良、優化，甚至是顛覆，關注現有規則、方法中的不合理因素及因素的重構方式。

　　在企業管理的實踐中，前四種類型比較常見，而管理型、領導型、創新型是比較少的。為什么很多西方成熟的管理工具、理念在中國企業難以落地，甚至是扭曲變形，管理型的能力缺失是關鍵的原因。試想，一個權力型、技術型，或是交易型的管理者會把主要精力放在對員工的績效溝通、輔導上嗎？現實中更多的行為是對員工的要求、控制。

　　四、能力的培養

　　我們在選用人才時，不能僅僅依靠外在行為或績效結果進行判斷，需要了解人才的能力類型。不通原理的經驗成功者難以有效面對繁雜精微的世事。

　　不過，人才與任務的同類型匹配畢竟偏理想化，人才的培養是必要的。如何培養相應的能力、改變原有的世界觀，而不僅僅是掌握知識和理念？通過研究，筆者認為需要嚴格按照“五步法”的方式來開展人才培養。

　　第一步：刺激需求。現實中想學習進步的人很多，但大部分都是偽需求。通過正向激勵，如職業發展，和負向激勵，如工作任務壓力，使得學員產生持久的自我提升需求，才有后續的培養功效。

　　第二步：原理通透。培養能力要立足于對能力真諦的理解，知其然，并知其所以然。惟如此，方有可能傳播、學習到真本事，而非知識。

　　第三步：案例啟發。大部分人的思維都具象而非抽象，故事、案例、具體的事跡會引發他們的好奇心和興趣。

　　第四步：思維導入。通過案例剖析，讓學員自主認識到原有思維意識的漏洞，再將更為科學的關于事物運行的基本原理點撥給受訓者。

　　第五步：反復訓練。明白了基本原理及方式、方法，需在實踐中不斷地運用、揣摩，如此，能力才會被個人所掌握。

　　五步即五個要點，關鍵點在于導師的選擇和學員的自律。

　　意識的改變、原理的洞察，除了個別天賦較高的人，基本上都需要高水平導師的指點和教導。所謂的高水平主要指對事物本身的屬性、方式方法的運轉機理有比較符合實際情況的認知，常見于成功人士或個別悟性較高的理論家。

　　學員的自律必不可少。能夠改變自己的，最終要落在個人的決心和毅力。不論是生活中，還是工作、事業中，那些能夠持續不斷提升自己的人，都會明白這個道理。

　　其實，現實中我們每一個人社會技能的習得基本都遵循了上述五步，而非社會化的專業技能的提升也有五步法相關要點在發揮作用。