股權(quán)激勵：真熱還是虛熱？

    這段時間股權(quán)激勵很受歡迎，全國各地都有辦班的，這是好現(xiàn)象，但是交流以后卻發(fā)現(xiàn)很多人還只是停留在表面上，學得多用得少，也有很多人只是當作一種知識在學，學了就學了，回去以后還和沒學一樣，正所謂“學得激動，聽得感動，回去不動”，也有的雖然實施了股權(quán)激勵，效果并沒有想象的好。理性分析一下，背后還是有原因的。

　　股權(quán)激勵為什么會熱

　　股權(quán)激勵會熱，和中國老板特別是中小企業(yè)老板的現(xiàn)狀有關系。中國的企業(yè)老板其實是一個龐大的迷失的群體，在企業(yè)經(jīng)營這條路上很難清晰地知道路該如何走，當他們迷茫的時候，就會向外界尋求方法和途徑。曾經(jīng)的成功學熱、國學熱、資本熱以及各種培訓大師熱，都是迎合了中國老板的迷失和盲從。中國老板是一個非理性的群體，容易隨波逐流，什么都學，學什么又都沉不下心來，不知道自己真正缺什么，熱過之后卻發(fā)現(xiàn)好像什么都不好用。就這樣學了很多，用了很多，并不能真正解決問題，此時的股權(quán)激勵如同黑暗中的一點星光給大家?guī)�來了希望，自然就熱起來了。如此來看，股�?quán)激勵實際上承載了太多的責任和使命。

　　股權(quán)激勵會熱，還與老板的某些心理有關系。中國老板因為曾經(jīng)受“假大空”的絕對化、標準化教育的影響而忽視人性特點，總是寄希望于員工主動發(fā)揮人性中的優(yōu)點、自覺屏蔽人性中的弱點，并不重視規(guī)范化管理的建設，心存僥幸。當一個社會盛行拜物思想的時候，這種冀望就是空想，當企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理的不規(guī)范給企業(yè)帶來的混亂和傷害就凸顯出來，而把管理規(guī)范起來是一個很慢、很累的過程，特別是基礎管理的完善，需要花費大量的時間和精力。而且，當大家習慣了一種相對混亂的管理環(huán)境時再去改變，難度非常大，而改變又勢在必行，所以老板就想找一個簡便快捷的方法，把大家拴在一條船上，有福同享，有難同當。這樣一種走捷徑的心理，也是股權(quán)激勵會熱的一個原因。

　　股權(quán)激勵會熱，還有一種情況是因為老板累了。做企業(yè)，對老板來說是一件非常辛苦的事情。做企業(yè)很多年，財富也積累到一定的程度，但是管理未必能跟得上，而重新做規(guī)范的管理，做調(diào)整，面對思想和行為的慣性這一阻力，沒有精力，主要是人也累了，錢也掙夠了，股份就給大家分分，同甘苦共患難吧，這也是股權(quán)激勵會熱的另一個原因。但是從動機上來講，是老板累了，想讓大家和他一起承擔未來，并不是真正為了激勵員工使企業(yè)更健康規(guī)范地發(fā)展，從佛家來講，起心動念不純，也不會有太好的結(jié)果。

　　股權(quán)激勵為什么是虛熱

　　現(xiàn)階段股權(quán)激勵并不是真熱而是一種虛熱，具體表現(xiàn)就是雖然大家都在學、在談，但還是有很多老板不想用、不敢用或者用了效果卻不好。為什么呢？

　　股權(quán)激勵雖好，也并不是所有企業(yè)都能用。如果一個企業(yè)管理不規(guī)范，規(guī)章制度不健全甚至沒有，或者財務核算不清晰，是一堆爛賬，是沒法兒做股權(quán)激勵的。如果一個企業(yè)盈利能力低，處于虧損狀態(tài)，想通過股權(quán)激勵來提高公司的競爭力和盈利能力，就對員工沒有多大吸引力，甚至很多員工并不愿意要這種股權(quán)。還有一種企業(yè)，老板為了管理起來簡單，就選擇了一種承包或類承包的管理模式，承包人每年按約定上交管理費，比如一些飯店、物業(yè)公司喜歡用這種管理方式，這種情況下實施股權(quán)激勵基本上沒有什么意義，因為對承包人來說，本來就是做得好就會多得，做得不好就會少得。

　　股權(quán)激勵雖好，實施起來也不是一定就能事半功倍收到預期的效果，還要看你是怎么用的。

　　有些老板表面上也非常推崇股權(quán)激勵，但是真要分股份，他未必舍得，就像葉公好龍一樣。江湖上流傳的“給干股不給實股，干股簡單”等說法，就暴露了老板骨子里還是不愿意分股份的。如果是這樣，即便你真的分了股份，也是一種變異的模式，會讓弟兄們感覺不舒服，比如你只給干股，不僅效果不好甚至還會有負面影響，因為干股最大的一個特點就是只能共富貴不能同患難，這是大部分老板做干股激勵沒有意識到的。

　　股權(quán)激勵還會帶來一個現(xiàn)實的問題，就是分權(quán)。如果老板權(quán)力意識很強，這個問題就會很敏感，即便實施了股權(quán)激勵可能也只是表面上分了股份，并沒有分權(quán)，沒有實質(zhì)性的激勵。給了員工股份，員工就有了股權(quán)，相應的就要給員工一定的決策權(quán)，這是很多老板沒有意識到或者不愿意做的。沒有給員工股份的時候，你不讓他參與決策特別是一些經(jīng)營上的決策，大家能接受，因為公司是你的。如果你給了員工股份，卻不讓他有一定的決策權(quán)，那么他心里就會不舒服，因為他有了股份，企業(yè)就有他的一份，你憑什么不讓人家參與決策？這就會導致實施股權(quán)激勵效果不明顯。

　　實施股權(quán)激勵效果不好，還有一個原因就是企業(yè)文化不好，比如整個管理團隊對老板不信任，這樣的話，做不做股權(quán)激勵都沒有用，因為信任是基礎，沒有信任什么都沒辦法做。如果一個管理團隊離職率很高，本質(zhì)還是老板的問題，要么是老板管理風格不成熟，要么是管理風格不對。假如現(xiàn)有的管理團隊都是一幫新人，平均工作年限不到兩年，意味著你還沒有一個成熟穩(wěn)定的管理團隊，實施股權(quán)激勵效果往往也不會太好。

　　股權(quán)激勵既有短期激勵也有長期激勵，既有約束性又有激勵性，受到老板青睞也是情理之中的事。股權(quán)激勵是直接要分企業(yè)的股份給員工，員工也要成為企業(yè)的主人，這對企業(yè)來說無疑是個很大的事兒，所以我們還是要為這個大事做一些準備的，比如把企業(yè)規(guī)范到一定程度，真正意識到企業(yè)的本質(zhì)，知道一個成熟的老板最基本的素質(zhì)和要求是什么，當具備了這些之后再做股權(quán)激勵，效果一定要比懵懵懂懂跟風好得多。