要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得成功 就要學(xué)會畫大餅？

　　成功的領(lǐng)導(dǎo)者會預(yù)期自己得到成功，而這樣的思維會幫助自己獲取成功。研究表明，當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者懷著高期望的時候，他們就會更努力地工作，也會更堅(jiān)定地克服自己面對著的挑戰(zhàn)。惠普公司首席法務(wù)官金·里維拉（KimRivera）這么形容這樣的思維：“我會非常清醒地面對每一個狀況，因?yàn)槲抑�道眼前的狀況可能會超出我的智力和情緒的界限，也知道我有些時候會筋疲力盡。我會料到自己會面對這樣的動蕩狀況，但仍然知道我能夠成功。“

　　我教導(dǎo)的客戶似乎很直覺地理解這樣的心態(tài)如何幫助他們克服障礙，達(dá)成目標(biāo)。他們希望自己團(tuán)隊(duì)的成員得到一樣的成果，所以常常會問：“我要怎么引導(dǎo)他們也用同樣的思維呢？”

　　為了尋找一些答案，我反思了自己和超過1500個人所進(jìn)行的輔導(dǎo)，也訪問了25名在財富世界500強(qiáng)企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的高管。以下是三種最常出現(xiàn)的策略。在很大程度上，那些對個別領(lǐng)導(dǎo)者有效的策略，同時會對他們所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)有效。

　　從新的角度敘述團(tuán)隊(duì)的故事

　　我們傾向?qū)�個別事件當(dāng)作是故事一般來進(jìn)行處理，并且銘記于心。這些敘述會影響我們看待過去的方式，也會影響我們在未來的行為。當(dāng)挫折發(fā)生時，團(tuán)隊(duì)成員可能會糾纏在一個涉及指責(zé)、愧疚或逃避的故事中，從而削弱了團(tuán)隊(duì)的動力和工作表現(xiàn)。我經(jīng)常會看到人們太過長時間地執(zhí)著于失敗中，反復(fù)思考著自己到底在哪里出了錯。谷歌供應(yīng)商全球業(yè)務(wù)主任普里亞·阿南特（PriyaAnant）解釋說：“團(tuán)隊(duì)成員有時候會以為自己已經(jīng)到了窮途末路，但實(shí)際上只不過是到了一個急轉(zhuǎn)彎。”

　　當(dāng)團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷了挫折之后，你要幫助團(tuán)隊(duì)成員找出出錯的地方，然后向他們詢問自己從這次失敗中所學(xué)到的教訓(xùn)。這是一種強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的做法，能使他們不再專注在這次失敗上面，而是專注在未來的可能性上面。我的一位客戶（姑且稱他為湯姆吧）是一家北美租賃公司的總裁，而他的做法正是如此。湯姆公司的一家主要競爭對手IBM改變了他們合同的結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致湯姆的公司面對了巨大的挑戰(zhàn)。他的銷售團(tuán)隊(duì)本來能夠簽下85%的交易，但這個數(shù)字卻幾乎在一夜之間就降到了20%。他會見了他的團(tuán)隊(duì)，目的是為了向團(tuán)隊(duì)了解他們所學(xué)到的教訓(xùn)，以及跟團(tuán)隊(duì)一起找出新的競爭手法。湯姆解釋說：“當(dāng)他們開始看透這個障礙，看到了公司的下一個階段的時候，魔力就發(fā)生了。你簡直感受得到房間里的能量起了變化。”團(tuán)隊(duì)相信了自己有能力取得成功，而他們的銷售額也開始好轉(zhuǎn)了起來。

　　突出有效的做法

　　專注于錯誤上面，就像創(chuàng)造消極的敘述一樣，會導(dǎo)致人們的信心被破壞；反之亦然。若是向團(tuán)隊(duì)給予較正面的反饋，你就能幫助團(tuán)隊(duì)想象自己得到成功，也能提升團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。

　　我在谷歌訪問普里亞·阿南特的時候，她分享了關(guān)于她的一位直接下屬的一則故事。這位下屬不愿意接受新的項(xiàng)目，還會在事后批評他自己的決策。普里亞幫了他專注于自己的強(qiáng)項(xiàng)，也幫了他注意他的強(qiáng)項(xiàng)如何產(chǎn)生了積極成果。她在同一時間建立了他的信心和能力。他克服了他對自己的懷疑，后來還獲得了擢升。

　　不過，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)者很難找到時間來反省他們團(tuán)隊(duì)付出的努力。隨著領(lǐng)導(dǎo)者疾步如飛地追求成果，一周的時間很快就被排得滿滿的，而賞識反而被悄悄地忽略了。

　　時間并不是唯一的挑戰(zhàn)。進(jìn)化心理學(xué)告訴我們，人類的本性就是過度分析負(fù)面的事物。負(fù)面的事件像是大腦的預(yù)警信號，提示大腦迅速評估眼前的威脅，從而導(dǎo)致我們在一段時間內(nèi)能夠處理的數(shù)據(jù)變少了。這就是為什么我會勸告領(lǐng)導(dǎo)者，不要使用“三明治”的方式進(jìn)行反饋（正面、負(fù)面、正面）。在一次對話中同時給予贊賞和批評，將會削弱賞識的力量。這樣的做法反而會訓(xùn)練人們不要相信別人的稱贊：他們會從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到，自己要等待即將到來的“但是”。

　　那些經(jīng)常表現(xiàn)出自己對團(tuán)隊(duì)的能力有信心的領(lǐng)導(dǎo)者會發(fā)現(xiàn)，他們團(tuán)隊(duì)的成員會對自己更有信心。一個重要的做法，就是你要每周一次提醒團(tuán)隊(duì)成員什么做法有效，同時提醒他們，個人和團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)如何造就這些成果。

　　給予團(tuán)隊(duì)成員更多的控制權(quán)

　　我們很久以前就已經(jīng)知道，給予職員有更大的權(quán)力參與目標(biāo)的設(shè)定、決定完成工作的方法，將會增強(qiáng)他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的承諾。研究一致說明了賦權(quán)于他人的好處：特別值得一提的是，其中一項(xiàng)研究還發(fā)現(xiàn)，賦權(quán)于他人是增加一個團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力最有效的方法。

　　我的觀察和這項(xiàng)研究的結(jié)果一致。我有一位名叫朱莉的客戶。她是一名執(zhí)行副總裁，而她接管的一個團(tuán)隊(duì)當(dāng)時正在流失人才。這個團(tuán)隊(duì)原來的成員有大約三分之一的人已經(jīng)離開了，還有一些其他人仍在尋找新的工作。朱莉設(shè)下了成功的愿景，也清楚地表達(dá)出她對團(tuán)隊(duì)成員取得成功的能力感到有信心。接著，她后退了幾步，然后將控制權(quán)交給了團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)自行決定如何達(dá)成目標(biāo)。“讓他們規(guī)劃自己的軌道，比起由我來做決定要有力得多。”朱莉解釋道。幾個月后，其中一名董事告訴我，朱莉?qū)�團(tuán)隊(duì)取得成功的信念，化成了一股全新的動力和責(zé)任感：他們也開始相信了。

　　若要賦權(quán)于你的團(tuán)隊(duì)，首先你需要建立信任。我經(jīng)常會建議，領(lǐng)導(dǎo)者要評估自己和每一位直接下屬的關(guān)系有多強(qiáng)。雙方的關(guān)系越強(qiáng)，這名成員所付出的努力也就越大。如果雙方的關(guān)系只得到5分中的3分或更少的話，你就應(yīng)該要有一個行動計(jì)劃，改變彼此之間目前的關(guān)系。

　　就連那些期望自己獲得成功（而因此真正取得成功）的領(lǐng)導(dǎo)者，也往往不會想到去培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)的這種心態(tài)。但是，這三個策略雖然簡單，但是它們能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者這么做。團(tuán)隊(duì)像個人一樣：當(dāng)他們相信自己能夠成就大業(yè)的時候，他們成功機(jī)會也會隨著提高。