如何鑄就“德國戰車”般的企業團隊精神?

　　德國戰車，這是人們給德國足球的一個頗有氣勢的稱呼，也從一個側面反映了德國足球的風格：全攻全守，簡潔有力，打法沉穩，心理素質穩定。德國隊的進攻不乏激情卻很少有瘋狂失控的時候，同時能夠通過扎實的控球來保持自己的進攻節奏。

　　一直以來，德國足球隊就是依靠自己鋼鐵般的意志和輝煌的戰績傲立于強隊如林的歐洲足壇的。向來以作風頑強著稱的德國隊，在世界賽場上成績斐然。論及德國足球的成功，其因素有很多，但有一點很重要，那就是德國隊隊員在貫徹教練的意圖、完成自己位置所擔負的任務方面執行非常得力，即使在比分落后或全隊困難時也一如既往，沒有任何借口。你可以說他們死板、機械，也可以說他們沒有創造力，不懂足球藝術。但成績說明一切，至少在這一點上，作為足球運動員，他們是優秀的。德國隊打的永遠是整體，是紀律，是鋼鐵般的意志。

　　無論是德國足球隊的整體風格，還是主教練的個人魅力，從中不難看出德國的團隊精神。德國足球這種團隊作戰、整體意識也充分體現在企業管理之中。被員工們稱為“老爸霍普”的迪特瑪·霍普是德國軟件公司SAP的創始人之一，他是個非常注重團隊精神的人。1972年，他跟幾個伙伴一起創建了SAP公司。愛好體育的他曾說：“我在實踐中認識到，人身上鐫刻著體育的印記，包括在后來的生活中。必須有系統地工作，必須目的明確，要不斷地學習團隊精神。”

　　德國企業的團隊精神不是憑空而來的，而是首先建立在科學的人員管理評價標準之上。換言之，每個人在合適的崗位上才能發揮最大的效用，這正如一部機器，把零件安對了，機器才能正常運轉，否則機器總是出現毛病。更為難得的是，德國企業的人員管理標準不是粗暴地劃線，而是根據不同區域、不同文化而制定。西門子公司是世界知名的跨國公司，在190個國家和地區都有企業，員工達到44萬人。管理這樣龐大而遍布世界各地的企業的人事部最高管理委員會居然只有15人，具體從事一線管理的人事部只有7人，分別來自7個不同的地區，每人分管一個地區。每一個國家和地區又有1名人事主管，這樣層層分解下去。最高管理委員會按照位于不同國家的企業，不同的社會文化背景，不同的市場環境，不同的價值取向等制定出不同的人員管理評價標準。西門子公司對管理人員的評價考核一般從4個方面人手，即經濟、雇員、顧客、決策過程。對優秀經營管理人員的要求是：積極性和工作熱忱；獨立和集中力量處理問題的能力、卓越的影響力、引導員工達成目標的能力等。每個層次的管理人員都面臨同樣的標準，不同的只是層次差別，每年一度的考核評價全部輸入電腦，與其薪酬待遇掛鉤。最高管理委員會根據這些考核評價資料，在整個集團范圍內選拔人才，形成了西門子公司全球范圍內的人才管理庫。

　　把機器零件定位到合適的位置之后，第二階段的工作是對機器零件進行打磨，也就是對人員進行企業文化、企業價值的教育和培訓。德國企業深知，再高級的人才，如果不能與企業文化契合，就會出現水土不服的現象。如同一部機器，某個零件未經過打磨，輕則把該零件損壞掉，重則讓機器報廢。正因為如此，德國企業對企業文化的植入頗費工夫。海德爾紙業公司是一個有著150多年歷史的家族企業，對公司人員的管理咨詢主要體現在企業文化上，公司將“持續、可靠、公開、誠實”作為企業的理念，不間斷對員工進行價值觀和傳統教育，如怎樣對待失敗，怎樣與同事友好相處，甚至生活與工作環境的清潔、秩序以及個人的外貌舉止，都不當作小事處理。

　　團隊精神不是千篇一律的，而是各有特色。某種企業文化植入到員工大腦之中之后，員工就有了具有本企業特點的團隊精神。但是，這種團隊精神不是一勞永逸的，需要不斷檢視、不斷調整。作為公司的高層，必須深入到員工之中、了解每個環節的具體情況，通過溝通、協調，讓這部“機器”能更好地運轉。德國最大的航空公司——漢莎航空公司自1996年開始采用新的經營原理和改進服務工作，發揮“團隊精神”，把每個人的潛質發揮出來，取得了明顯效果，使公司得到了長足的發展。但公司領導并不以此為滿足，而是經常深入一線，檢視每個具體的環節。從董事長于爾根·韋貝爾到各個部門的領導人，在一年之內至少有一次（時間至少為一周）下到為乘客服務的第一線，親自做各項具體工作，如檢票、預訂機票和為機上乘客送葡萄酒等飲料。這種做法不僅體現了一種團隊精神，更重要的是使領導者了解了除自己本職工作以外的其他工作的性質，能更好地使員工相互理解相互合作，這是漢莎航空公司推行的革新計劃的一個組成部分，目的是通過革新來根除以前生硬刻板的教條的作風，根據顧客的需要提供優質周到的服務。在漢莎航空公司里，各個環節緊密銜接，在整個團隊的合作下，公司服務得到了很好的改進和提升。只要團隊和諧穩定，公司就能夠穩步發展，不斷提高效益。“沒有完美的個人，只有完美的團隊”，這一觀點正被越來越多的人所認可。

　　最后一個也是最重要的環節是企業組織的構架。不少企業出現這樣的問題：企業文化和團隊精神嚴重依賴于企業領導人。一個新領導人上來，推行不同的文化，或者是企業創始人離開或去世后，這種團隊精神不復存在。如何讓團隊精神始終如一、企業這部“機器”始終正常運轉呢？新浪財經對德國博世公司的分析給了我們極好的啟示。羅伯特用一生的時間建起博世工業帝國，期間經歷了兩次世界大戰，中年喪子，離異，再婚，老年得子。命運如此波折，他去世時，對外是二戰的風雨飄搖，對內是年僅14歲的幼子。他面臨的問題是，小羅伯特不可能直接接班，必須找到合適的職業經理人來進行管理。而如何才能將自己構建的企業精神傳承下去呢？首先，羅伯特組建了一個“委員會”，由他的親信與好友中的專業人士來研究制定一個系統，保障公司未來。羅伯特-博世去世時，他的財富和公司的未來，一并交給了他最信任的7個人。這7人被認為是最了解羅伯特的想法和心愿的。當年的總經理Hans Walz成為博世帝國的掌門人。羅伯特-博世給他們如何做決議確立了細致的指導準則。其次，把單純的家族企業轉變為現代治理的企業，這種轉變主要是通過資產管理的方式來實現。1964年，非盈利的博世資產管理有限公司（之后更名為羅伯特-博世基金）收購了羅伯特-博世有限公司（Robert Bosch GmbH）93%股權，成為絕對大股東，獲得了93%的主要投票權。第三，博世家族擁有羅伯特博世有限公司7%的股份，保留家族對企業一定程度上的影響力。二戰以后，博世的家人還是沒有任何一個人可以勝任公司領袖的角色，但第二代依然扮演著公司監管的角色。基本的原則是，優秀的家族成員可以進入公司管理層，但他們不會因為是博世的后人而獲得特權。至此，博世家族的產業被分為所有權、經營權和監督權，確定了一個三權分立的構架。這種權力分立和制衡原則，符合羅伯特-博世最初的構想。

　　德國企業構架團隊精神的四個步驟具有鮮明的邏輯：首先是選人用人，把人放到合適的崗位上，然后進入育人的環節，讓員工與企業文化融為一體。緊接著是對“機器”進行不斷的調試，通過溝通協調，給機器增加潤滑油，讓其運轉到最好狀態。但這一切遠遠不夠，還要建立一個讓“機器”自動長期運轉的機制，這就是企業構架。

　　一般而言，團隊合作比之獨立工作，在目標的完成和實現上具有很多優勢，更有利于提高工作效率，這也是團隊合作的意義之所在。因此，一個成功的領導者，應該充分了解員工在團隊中適合的角色，掌握團隊發展的流程，利用自己的溝通和協調能力，引導團隊成員完成各自的任務，提升員工和團隊的能力，同時為他們的成長提供機會，從而帶領團隊及時、高效地實現既定的企業目標。