日本企業真正的競爭力，是眼睛看不見的“深層競爭力”

整理：謝丹丹（《中外管理》雜志社記者）

在日本，一家企業經營得好不好通常有兩個認定標準：

第一、企業每年平均到每一個人的利潤狀況。

第二、企業是否能夠持續經營。

以一定時間內的營收總額去判斷一個企業的好壞，似乎也可以作為一個標準，但也有做得很大后來卻倒閉的企業。

在日本，100年以上的企業超過3萬家，兩三百年的企業也很多。為什么日本會有這么多長壽的中小企業？其中一定有獨到之處。那它們的競爭優勢，究竟體現在什么地方？

在我看來，這種競爭優勢分為兩種：一種是眼睛看得見的表層競爭力，比如產品的外觀設計或者某項功能。但這種競爭力很容易被替代，只要找到更好的人才，或者花錢把技術買過來，就可以解決，所以這不是真正的競爭力。

真正的競爭力，是眼睛看不見的深層競爭力。

為什么行業最突出的企業反而失敗了？

來看一個例子，明治維新后，纖維紡織業一直是日本的支柱產業。當時，有一家非常大的紡織公司叫鐘紡，它出身名門家族，在當地很有聲望，上市以后很快就變成行業第一。

同一時期的公司還有東麗、帝人兩家。鐘紡是最風光的一家，但也是最快破產的一家。這三家公司面臨的經營環境都一模一樣，為什么東麗、帝人活下來了，最風光的鐘紡反倒破產了？

原因在于東麗和帝人能夠根據市場變化開發新的纖維材料，例如開發出碳素纖維、無紡纖維等新產品。二者最大的差別在于產品開發能力。背后涉及到的問題，其實是內部制造技術如何保證新產品的開發？通過新工藝實現新產品的能力就是屬于深層次的能力。

還有一個原因是什么呢？

鐘紡當時擁有很多土地，而1980年代中后期日本泡沫經濟的時候，土地漲價很厲害，1日元買過來的土地可以賣到2000日元。這樣一來，他們的心思就不在主業上，整天想的是如何用土地來做擔保貸款投資，通過這個方法來規模做大了。反過來，真正在主業紡織纖維的產品開發、工藝開發卻被忽略掉了。

鐘紡就是因為太有錢了，熱衷搞其它投資，從而忽略了主業，最后倒閉了。

松下（中國）前總裁木元哲和中澤孝夫兩大專家同臺碰撞

豐田、日產發動機曾經一臺五萬日元成本的差距在哪里？

另一個案例，1960年代，當時的日產規模是大過豐田的，因為它和另外一家公司合資，總規模遠遠超過豐田。但是30年之后，日產的營收規模就只有豐田的1/3了，而這期間豐田和日產的經營環境是一模一樣的。

為什么會有這么大的區別？

主要是看不見的深層競爭力在發揮著關鍵作用。

比如，日產和豐田曾經同時推出過一款相似的車型，售價都為120萬日元，但日產的發動機比豐田的發動機成本要高5萬日元，這樣，日產的利潤率就相對較低了，為什么會出現這種情況？

這是因為豐田在生產流程和制造工藝上竭盡全力、想方設法降低成本。五萬日元的差異，事實上是屬于制造能力的差異。而創造這種制造優勢的人是誰？是現場的員工。

豐田是怎么做到的呢？在生產過程中難免會發生各種小故障，豐田員工會去琢磨：為什么會發生故障？原因在哪兒？怎么解決？而不是像其他公司一樣故障出現以后就叫技術人員過來處理。時間一久，就沉淀為一種“現場的力量”，同樣的產品，花5個小時和10個小時生產出來，價值是不一樣的，豐田現場是持續思考的現場。

東京大學的著名教授藤本隆宏，幾年前曾做過一個關于交貨周期的國家間比較，涵蓋泰國、越南、馬來西亞、日本和中國等亞洲國家。他發現，日本交貨周期的能力是中國的5倍，換句話來說，相當于中國的效率是日本的1/5。

這會帶來什么結果？就算中國的人工費用水平是日本的1/5也比拼不過日本。通常來說人工成本占總成本30%左右，這樣算下來，除非一個國家的人工成本是日本的1/10估計還有點競爭力，如果只是1/5、1/3，則根本就沒有競爭力。

在豐田，也包括在大多數日本企業，如果一個新員工加入工廠5年，就可以去世界各地的兄弟工廠支援。通過調研，我發現：同樣在菲律賓的日本工廠，一個當地的員工要做到15年左右才可以被派出去對海外進行支援，15年太長，其實是等不及的。

同樣做相機，為何柯達敗了，這家企業卻轉型成功？

我們做企業，其實就是為了提高產品附加價值。產品價值是通過加工過程來實現的。這又涉及兩方面，第一，在時間上做文章；第二，怎么做出好東西，這要在工藝、作業方法上下功夫，想辦法降低不良率、不出不良品。

在大阪有一家叫東研的公司，最近開發出一項新的熱處理工藝，可以做到目前熱處理效果的五倍以上！技術開發出來了，沒有生產設備咋辦？技術是自己開發的，設備外面也沒有，東研只有自己開發。所以，企業必須具備這種獨特的技術開發能力，才能在競爭中取勝。

東研在泰國的工廠給豐田、電裝做配套。當時在這個工廠里發生了一件事情：有一天，有個員工在對一批零件做熱處理，已經連續做了3天，當天正在緊張地進行最后200個的加工。

他越做感覺越不對勁，總覺得這200個和之前做出來的顏色不一樣。他感到奇怪，想弄清楚為什么，于是馬上通知客戶�？蛻襞扇苏{查，結果發現最后200個產品是他們送錯了材料。豐田非常感激，幸虧發現得及時，不然這200個零配件混到整車里面，這將是多大麻煩？

為什么這個工人有這樣的現場反應？盡管這位員工是泰國當地的員工，但他也能像日本人一樣具備敏銳發現問題的能力，這屬于“工序管理能力”。什么意思呢？通過生產線的管理體制，不論是哪個國家的人，只要按照這個方法在生產線上進行操作，就很快能具備這種敏銳發現問題的能力。這是一種現場的提案能力。員工會邊做邊思考“我能不能做得更好？”，然后反向給領導提建議，從而把工序進行不斷的優化。這種現場提案能力，慢慢會積淀出整個工藝流程、生產現場的力量。

這叫看不見的深層競爭力。那么他們之間是什么關系呢？表層競爭力是深層競爭力的外在體現，深層競爭力是表層競爭力的來源。

如果一個企業具備深層競爭力，它就會具備轉型的能力。柯達為什么失敗了，他缺乏轉型的能力！反而日本有幾家同類型企業，轉型得很好。日本做傳統相機的這些企業后來都轉到哪里去了？比如奧林巴斯做相機，后來轉到了化妝品、醫療器械，包括復印機領域。因為它掌握了原材料的開發能力，化學能力、成像能力�，F在奧林巴斯是一個典型的醫療器械公司，它有一個產品，能把0.3毫米的設備伸到人的血管里做微創手術。

奧林巴斯還有一款CT掃描機，其技術來自于它的成像技術和解析技術。成像技術就是怎么看得見，解析技術就是看見了以后解釋這是什么。通過做相機，它掌握了相關核心技術，順利切換到了其他領域。

人工智能、新能源汽車、物聯網在日本都是偽命題

從深層競爭力出發，再去看當今社會流行的一些新概念，就會發現其實有些是偽命題。

比如人工智能，其實是一種達成目的的手段。通過大數據做統計分析，從而找到最佳解決方案。但是，你想做什么樣的產品、如何做得更好？這兩個出發點是由人來決定的，原點還是要依靠人。為了達到這個目的，用什么方法去獲取大數據？通過音像可以獲取大數據，通過感應器可以獲取大數據，或者通過某種作業過程可以獲取大數據，但前提是必須源于你有一個正確的目的，人工智能才能有效發揮作用。

另外一個，有人說接下來會是電動汽車的時代。但這種說法今天看來很難成立。全世界的汽車產量是每年1億800萬臺。而過去10年積累下電動汽車的產能呢？2019年是30萬臺，2020年可能會達到50萬臺。

電動汽車的產量占比還是非常低的，為什么？根本原因在于充電電池的生產供應能力跟不上，全世界最大的充電電池廠家是松下，電動汽車的發展受制于電池。傳統燃油車一箱油可以跑400、500公里，電動汽車充滿也只能跑200、300公里。對于消費者來說，電動汽車只是多了一種選擇，并不能完全取代傳統燃油汽車。

再者，汽車最重要的部分是發動機！可是你會發現，90%的汽車廠家使用的都是自己的發動機，通用產品很少。豐田曾和電裝聯合開發發動機，其實他們本身是一家，電裝是從豐田分出來的，所以都是不對外的。

現在又說什么物聯網。所謂的物聯網是什么概念？其實也是一個偽命題。因為物與物之間的連接，企業只會通過網絡傳遞想傳遞的信息，不能對外、不想對外傳遞的信息，也就是所謂的商業秘密，企業是不會通過物聯網對外發布的。

中日企業精密儀器加工能力，深層差距在哪里？

再來提一個概念——公差，指產品允許的尺寸誤差。

在日本，一般的公差是20-30微米，也就是說，只要在這個公差范圍內組裝，產品質量都是有保證的。技術人員比較完美主義，說我們能不能把公差控制在5微米以內，但那樣的話，成本就會非常高。有人說，這是一種質量過剩。

再看中國，一般的公差是多少？50-60微米，大家覺得這是一個比較合適的公差，可關鍵在于針對什么領域。

對于一般家電產品，按照這個公差組裝出來是沒有問題的。但對于一些精密產業例如半導體，公差就必須控制在17納米以內。這是什么概念？一億分之一毫米的17倍。這樣，中國就很難加工精密儀器。以半導體生產、半導體裝備為例，目前只有荷蘭和德國才能達到這種精度，所以全世界都只能從這兩個國家進口。當然，日常生活所需的產品，中國的加工水平是完全可以滿足的。

另外一個例子是，韓國和日本最近正在打貿易戰，韓國有半導體工業，半導體工業最后有一道清洗工序要用到一種專門的清洗液，這種清洗液日本占全球70%的份額。日本不提供了，韓國就開始仿制，但是化學品和一般家電產品不同，沒有辦法進行解體，仿制非常困難，所以這時候整個韓國的半導體行業就運轉不了。

因為目前半導體生產用的高精度加工裝備、核心零部件和特殊材料主要掌握在日本和德國兩個國家。有意思的是，日本生產特殊材料所用到的大部分原料都來自中國，中國有原料卻加工不出來。為什么會這樣？因為這種技術積累和核心開發能力的建立，怎么都要積累50到70年。

因而，當前中國正是核心技術開發的積累期，此時非常有必要學習日本企業的深層，而非表層競爭力，才能給未來發展打下堅實的基礎。