中國企業家與國外CEO的失敗比較

　短命英雄不是中國企業家的專利
　　研究失敗，是財經媒體永恒的話題。《中國企業家》雜志的研究失敗系列?，基本上囊括了近年來中國最著名的企業和企業家的典型失敗案例，引起廣泛?關注。同樣，《財富》、《商業周刊》等國外著名財經雜志幾乎每期也都有國?外企業家失敗的最新報道。
　　回顧近兩年《中國企業家》的研究失敗系列，給人最深刻的印象就是，那?些曾經叱咤商海、呼風喚雨的巨子們大部分只是曇花一現，各領風騷三五年后?便銷聲匿跡，正如陳惠湘先生在為《研究失敗》一書作序時所說的：“失敗的?原因多種多樣，由成功到失敗的情景，卻是一致的，那就是他們的優秀都只是?曇花一現，都像流星，都短命。”把這些名噪一時的企業家們稱作“短命英雄”似乎是比較恰當的。
　　然而，“短期英雄”并不是中國企業家的專利，他們的國外同行們的“壽?命”也越來越短。去年的一項統計表明，日本中小型企業能夠維持10年的只有18.3%?，運營超過20年的只有8.5%，而能夠持續經營30年以上的則不到5%。
　　而美國著名的《財富》雜志日前所做的的一項調查，而如今企業家的日子?實在不好過。這項調查顯示，財富500大之中，前200家大公司的CEO（首席執行?官）在位的平均時間越來越短：任職不到5年的從1980年的46%上升到1998年的58%?，而能夠干滿6-10年的則由1980年的41%下降到1998年的58%。《財富》的調整?還發現，如今，不稱職的CEO被解雇的可能性比他們的上代人高出三倍。
　　為什么當今中外企業家曹失敗的機率會如此之大？中國企業家與國外CEO的?失敗有哪些異同？記者近期仔細研讀了近年的《中國企業家》雜志及國外的財?經雜志，試圖從這些案例中找到一些啟示。
英文寫成“fail”與中文寫成的“失敗”
　　記者在將兩方面的失敗案例匯總之后進行比較，首先發現的是，兩者失敗?含義有著很大的不同。今年6月底出版的《財富》雜志，隆重推出一期封面文章《CBO為什么失敗?？》。《財富》雜志選擇了38位近10年來下臺的大公司CEO們現身說法，講述自?己失敗的故事，這些CEO們曾經是世界最著名公司的領導者，他們領導的公司包?括通用汽車、菲利浦·莫里斯、IBM、AT&T、康柏、柯達等。他們都曾經是美國?商業界的風云人物，但最終都壯志未酬，淪為失敗者。既然這些最杰出的商業?巨子都會失敗，我們的企業家敗走麥城似乎也有情可原。
　　但是在這里，“失敗”的概念有著天壤之別：對于國外的CEO來說，失敗是崐被免職，或引咎辭職，而他們下臺的導火索，大都是因為企業出現虧損或盈利?減少，有的甚至只是沒有達到股東們期待的高增長率，而真正因為領導無方而?使企業倒閉或被收購的只是極個別的現象。《財富》雜志的這項調查顯示，在?被解職的CEO中，70%的人沒有出現駭人聽聞的大錯誤。這就是，他們給企業造?成的損害并不是致命的。
　　CEO的失敗并不等于企業失敗，這些企業更換了新領導人后，仍然能夠扭虧?為盈，轉敗為勝。80年代的中前期，通用汽車和IBM都出現了巨額虧損，這當然?與當時的CEO領導無方有著很大關系，但如今，它們又重新成為財富500大中的?盈利大戶。
　　相比之下，中國企業家的失敗則十分“悲壯”，從史玉柱、姜偉、吳炳新?到秦池、亞細亞的總者，幾乎都是以企業的滅頂之災來講述悲壯的失敗故事。?與國外的CEO相比，中國企業家們書寫的失敗兩字是血淋淋的，他們的失敗很多?是意味著企業遭受重創，無力回天，甚至消亡。
　　從記者手中掌握的中英文的素材中，可以得出一個不太嚴謹、但也不無道?理的結論：國外CEO們的失敗（fail）大多是一個可以補就的失誤或挫折，而中?文寫就的失敗則大多是破滅。許多中國企業家更到了輸光血本的地步才承認失?敗，而他們東山再起的希望是極其渺茫的。
決策失敗與執行失敗
　　9月底，記者在《財富》全球論壇上海年會上采訪了新希望集團董事長劉永?好，談及中國企業家失敗的原因，劉先生說：70%-80%是在于投資失敗，而投資?源于決策失敗。最后，劉先生還反復說到，此次上海之行最大的收獲，是學到?了國外CEO們是怎樣決策的。
　　把決策失敗列為中國企業家的頭號失敗原因應該是可以成立的，飛龍總裁?姜偉閉門思過、修煉內功，反省出的20大失誤，頭三條赫然是：“決策的浪漫?化、決策的模糊性、決策的急躁化。”可見決策失誤給姜偉帶來的切膚之痛，?而其他國內企業家在反思失敗時，也無一例化地檢討自己的決策錯誤。
執行的失敗
　　決策失敗是最大的失敗，對中外企業家都應是如此，但《財富》雜志在對?數十位失敗美國CEO進行了數年的跟蹤調查后，得出的結論卻與中國企業家們的?結論大相徑庭。它認為，這些CEO的問題在于糟糕的執行，結論概括起來就是：?他們一是辦不成事，二是優柔寡斷，三是不兌現承諾。而決策顯然不是重要的?原因。
　　《財富》雜志根據對CEO失敗原因的長期分析，認為這些企業家們失敗的六?大原因依次為：缺乏對壞消息（虧損或利潤下降）的處理能力、疲勞綜合癥、?缺乏處理人事的能力、決策有局限性、缺乏財務知識、錯失良機。
　　請38位曾經叱咤商海、結果壯志未酬的頂級CEO們回答問卷，結果38位CEO?對這六項的選擇依次為：
缺乏對壞消息的處理能力：79.5%
疲勞綜合癥：51.3%
缺乏處理人事的能力：43.6%
缺乏有局限性：38.5%
缺乏財務知識：15.4%
錯失良機：10.3%
　　從這一調查中，《財富》得出這樣一個結論，CEO們并不缺少才智或是遠見?卓識，往往只是一個簡單但卻致命的缺陷讓他們跌入深淵。這些CEO們往往智商?極高，經驗豐富，而且一心撲在工作上。《財富》雖然不認為執行問題就是他?們失敗的惟一原因，但是，執行總是勢必會變得越來越重要。原因就在于這個?充滿競爭與機遇的世界發展太快，客戶、股東的要求令人感到壓力沉重。
　　認為CEO的失敗主要是執行而非決策失敗，這當然是《財富》的一家之言。?有人就不同意這種觀點，他們舉出最新的例子－－今年3月被解職的康柏總裁菲?弗爾。當菲弗爾被康柏董事會解職的時候，一群業內權威、主流都一致認為，?這都怪他缺乏對互聯網的遠見，他的戰略致使公司與正確的方向背道而馳。然?而，《財富》引用了康柏的董事會主席本杰明－羅森的話：“我們的戰略無懈?可擊，我們真正要做的是加快速度，讓整個公司更有效率。”同樣，柯達公?司解雇凱·威特摩爾的時候，人們也都認為，他下臺的原因是不知道“柯達應崐該在數字化世界里扮演什么樣的角色”，而事實上，柯達早已秘密制定了一套?重塑公司數字化形象的積極戰略，威特摩爾也舉雙手贊成，但是他根本無法實?施這一戰略，這才是他下臺的根本原因。
決策的失敗
　　盡管以上的結論只是《財富》雜志的一家之言，盡管記者本人也不同意國?外的經理人不犯決策錯誤，但有一點是不容否認的：國外CEO們在決策方面所犯?的錯誤，要遠遠少于中國的企業家，而且他們不會犯聽起來令人發笑的、過于?“小兒科”的決策錯誤，如仟村百貨的那條令北京人恥笑的廣告詞：“星期天?哪里去，仟村百貨趕集去”；如扎堆秀地修建低劣的人文景觀；如花幾千萬元?人民幣競拍到天安門的宮燈以增加知名度，等等。
　　相比之下，中國企業家們在決策方面所犯的錯誤不僅遠遠多于國外的CEO們?，而且往往是致命的。
　　與國外的CEO們相比，中國企業家的角色更為復雜，他們很多人既是所有者?，又是經營者，既是決策人，同時又是執行得。在執行方面，《財富》歸納的?六大表現，在中國企業家的身上也都有不同程度的體現，但與決策錯誤相比，?它們并不是最重要的。
　　在中國企業界，近十年來所有典型的失敗者的敗因都可以歸于決策，甚至?可以說，一個企業家在決策層面中可能犯的錯誤，中國的企業家們都犯遍了。
　　通過對近年來中國企業家失敗案例的分析，可以看出，中國企業家決策失?敗的根本原因是：獨斷體制、放張情結和投機心理。
獨斷、擴張與投機
　　假若時光真的能夠倒流，假若失敗的中國企業家們能夠東山再起，他們要?做的最重要的事情應該是在：在企業內建立一套完善的制約和監督機制，因為?，幾乎所有失敗的決策都是在獨斷中產生的，這是中國企業家失敗的最根本原因。
　　巨人總裁史玉柱在檢討失敗時曾坦言：“巨人的董事會是空的，決策是一?個人說了算。因我一人的失誤，給集團整體利益帶來了巨大的損失，這也恰好?說明，權力必須有制約。”
　　不僅是巨人，我國絕大多數企業決策基本上是獨斷體制，因此，沒有人能?夠阻止姜偉“決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化”，也沒有人能對?吳炳新的“三株年銷售額在1999年達到900億”的宏偉目標（按這一目標，三株?今年就可躋身世界500大）提出質疑。
　　中國的企業大多集創業者、所有者、決策者和執行者為一身，董事會形同?虛設，下級也只能俯首貼耳。這些條件與權力的結合，必然使我們的企業家個?人擁有了全世界最高的經營失誤機會和決策錯誤機會。正如史玉柱所講：“決?策權過度集中在少數高層決策人手中，尤其是一人手中，負面效果同樣突出。?特別是這個決策人兼具所有權和經營權，而其他人很難干預其決策，危險更大
　　青年經濟學者周永亮在咨詢實踐中發現，中國一些企業普遍存在著管理中?的“花瓶癥”，指的是決策者在制定決策或在選擇管理者時，只講求流行風尚?，而不注意與實際情況相結合，只要業內流行什么，一律不遇，加以引進或采?用。一些企業不切實際地趕管理時髦，引進了各式新的管理技術，造“程序花?瓶”，或引進一批高學歷的管理人員或MBA，甚至成立了各種研究中心或決策咨?詢中心，聘用大批名人做顧問，建“人員花瓶”。于是，扁平化組織結構、辦?公全自動化、高級智囊團紛紛出臺，結果，現代化的設備使用率極低，高層次?的決策者不具備進行關鍵決策的能力，顧問團或委員會不是成了驗證主要決策?者決策的“弄臣機構”就是形同虛設，你說什么我都不聽，純粹一個花瓶。這?就是為什么許多企業才子多多、名家顧問無數卻不斷下滑的根本原因。前兩年?，一些企業通過新聞媒體以巨額報酬征聘企業總經理的做法在很大程度上就是?一個造“花瓶”的典型。
　　在探討中國企業家如何避免失敗問題時，有媒體指出：“有不少企業家能?創業，但未必會管理，如果企業家能從創業者過渡到管理者，當然最好不過。?但許多民營企業家都是從‘無產者’一下子發展起來的，又怎能讓他心甘情愿?地把企業交給別人管理？”?
　　從這個角度分析，可以看出為什么國外CEO決策失誤要少于中國企業家。除?去個人素質不講，他們的決策權力比中國企業家小，受到的約束比中國企業家?大，因而犯錯誤的機率就小。
　　前面講到國外的CEO們雖然失敗了，但沒有給企業帶來滅頂之災。但這句話?的另一個含義則是，即使這些CEO們沒有給企業造成巨大的傷害，但他們依然被?解雇了，原因很簡單，他們是職業經理人，他們受雇于董事會，只是董事會的?成員之一，責權清晰、目標明確，一旦承諾的目標無法實現，他們面前也只有?兩條路：要么鞠躬下臺，要么等待革職。
　　許多中國經濟學家已認識到，中國企業與發達國家企業間最大的差距并非?在管理層次的操作技巧上，而在于企業內部的種種機制，其中最重要的一條就?是約束機制。特別是1990年以后，國外許多大公司里，經理們的統治已被削弱?、被監督。特別是許多公司建立了穩定的、占據大部分席位的外聘專家，使企?業董事會的控制權發生了“權力的二次分離”，董事會的決策權凸現出來，經?營者感受到了各方面的壓力。《財富》雜志所報道的今天CEO們被解雇的可能性?比他們的上代人高出三倍，就說明了董事會對CEO們的約束力有多么強。
　　一大批非股東的專家紛紛進入董事會。董事會對于CEO決策的制約變得非常?全面，既有基于權力和利益的制約，又有基于知識、信息和經濟的制約。這種?制約才使CEO的決策失誤機率降到最低。這些德高望重的CEO們被解職時，公司?對外發布的新聞稿幾乎如出一轍：“某某先生去職的原因是沒有完成董事會的?目標”或是“與董事會意見相左。”當然，這些經理人被某一公司解雇，也并?不意味著職業生涯的結束，他們可以從另一家公司東山再起。
　　看來，中國企業家的真正進步應該是把企業交給職業經理人管理，而一旦?經理人達不到董事會的目標，就將其解聘另請高人。換句話講，就是要用職業?經理人的個人失敗（辭職或被解職）來避免公司的失敗。
盲目的擴張與多元化
　　巨人癥是中國企業家栽跟頭的一大根源，許多民營企業更是因為做大了才?失敗。看看近年來倒下的中國企業家，在他們最風光的年月里，哪個企業不是?幾十倍、幾百倍地增長，哪個企業沒有上演過侏儒變巨從的神話？
　　那些失敗的中國企業家對利潤的追逐、對財富的渴望、對成功的期盼是毫?無節制的、沒有止境的，因而無一例外地對發展規模有著特殊的偏好，而在特?殊條件下輕易獲得的成功，又使他們相信自己無所不能。他們因雪片般飛來的?訂單而欣喜，為幾何般增長的人員而自豪，然而，在不經意中，他們似乎才發?現，企業已經大到自己無法掌握，總部的一個小辦事員，甚至是售貨員、文工?團員都要被外派當地區經理。也似乎在這時，企業家們才知道一個經濟學名詞?－－“超常規擴張”，也似乎在知道這個詞不久，他就發現企業已漏洞百出、?危機四起。
　　因此，萬科董事長王石有感而發：“缺錢對民營企業并非壞事，因為資金?有限，不允許你盲目投資，不允許你犯大錯誤。如果你的戰略目標不清楚，又?沒有控制能力，錢多了反而是壞事。我常對那些為缺錢而發愁的企業說，恭喜?你呀！你犯不了大錯誤。”
　　年過六旬的三株總裁吳炳新，曾語重心長地對血氣方剛的巨人總裁史玉柱?說：“不該掙的錢別去掙，天底下黃金鋪地，不可能通吃。這個世界誘惑太多?了，但能克制欲望的人卻不多。”具有諷刺意味的是，這兩個人后來分別成了?中國企業家中因“超常規擴張”和“超常規多元化”而失敗的典型。
　　請看三株的瘋狂擴張速度：
　　1994年，吳炳新設定的發展目標為1994年銷售達1億，1995年保3億爭6億，1996?年保9億爭16億。但1995年制訂的第一個“5年計劃”卻將這一發展目標翻了幾?倍：1995年將爭6億改為爭20億，而1996年要達到100億，1999年則要達到令人?瞠目的900億。按照這一宏偉的構想，三株的年增長速度最高可達1600-2000%，?甚至在達到600億年銷售額后，最低增長率也要達到50%。
　　而以軟件起家的巨人集團，在其輝煌期，業務曾橫跨電腦、保健品和房地?產三大領域，最終卻因規模太大、戰線太寬而陷入資金危機不能自拔。
　　著名經濟學家鐘朋榮在分析中國企業多元化現象如此普遍的原因時，指出?他們主要受以下三種思想的影響：一是在80年代的特殊情況下，經營某幾種產?品同時獲得成功，就誤認為多元化是企業的成功之道。二是看到另的行賺錢，崐就見異思遷，恨不得這個世界上的錢都由自己一個人來賺。三是自己取得一點?成就，就過分地夸大自己的能量，以為自己無所不能，無往不勝，進入哪個行?業，都可以獲得成功。
　　其實，擴張和多元化，在企業家們看來實際上都是發展。沒有發展，企業?就沒有競爭力，甚至不能自下而上。“發展是硬道理”，每一個企業家都會有?擴張情結，在這一點上，中國企業家和國外的CEO們沒有任何差異，在所有決策?失敗的層面中，也只有這一點，中外企業家最為相像。國外的CEO們可能比中國?企業家們更冷靜一些、更有節制，但他們為了企業的發展也必須擴張，即使這?種擴張是被動的。
　　企業家不論中外，都有擴張情結，因而都在犯著發展中的錯誤，因為發展?即意味著在新的領域內拓展，或利用新的手段擴大原有的市場，而這些嘗試都?意味著風險和不確定性。
　　亞洲金融危機使亞洲企業盲目擴張的惡果顯露無遺，以韓國為例，1997年?韓國第二大鋼鐵企業韓寶鋼鐵公司、起亞集團、真露公司等一系列巨型企業破?產和倒閉，經濟學家在分析時指出，這些企業倒閉自然有種種原因，但“盲目?擴張”是最根本的病因。韓國集團企業對規模和多元化的熱衷，幾乎到了非理?性的進步。韓國最大的五個財團平均都介入了140多個行業，其擴張速度令人吃?驚。同樣，日本八佰伴公司的破產也是盲目快速擴張的結果。
　　另一些典型的例子就是90年代初期，日本公司在美國的娛樂業和房地產業?的擴張。索尼公司曾投巨資收購美國的哥倫比亞唱片公司和影視公司，但對美?國的影視業卻不能實施有效的控制，結果索尼在1994年成了世界上虧損最多的?公司，而日本房地產公司更是血本無歸。
　　中國企業家應該記過吳炳新的那句話：“不該自己賺的錢就不賺。”還要?向國外的CEO們學另一項本領：會擴張也會退出。近年來，世界著名大公司不斷?傳來“退出”的信息：西門子公司忍痛賣掉彩電生產線；飛利浦出讓生產大家?電的子公司，百事可樂為集中精力打敗對手，不得不放棄飯店和快餐業。去年?，菲利普·莫里斯公司著手拍賣“非核心業務”，并進行裁員和重新整全；通?用汽車公司也將出售15家零件廠，以進一步提高競爭力。
一夜暴富的投機性
　　秦池的“標王故事”在中國已經家喻戶曉。一個貧困山區的縣屬小廠在一?夜之間“譽滿神州”，“每天給中央電視臺送去一輛桑塔納，賺回的是一輛豪?華奧迪”，繼而又“每天送去一輛豪華奔馳，賺回一輛加長林肯”。
　　然而，秦池僅風光了兩年，“標王”終于倒了。
　　如果說巨人等企業的失敗令人惋惜，“標王”的下臺則讓很多人稱快，它?標志著一個所謂“營銷技巧時代”的結束，也標志著中國企業衫些人根本不是?企業家）一夜暴富的投機行為得到懲罰。
　　秦池是在那些利用中國經濟轉型期和市場經濟不成熟期豪賭一把的企業領?導人的典型，他們在一些“策劃大師”的指點下，開創了一個所謂“營銷技巧?時代”。這個時代的典型特征是，弄出一個產品、籌措一筆款子，拋出一堆產?品，哄起一個品牌。在秦池之前，北京的礦泉壺大戰也是如此。
　　秦池只是一個最典型的例子，而秦池老板的投機和賭徒心理，卻存在于許?多中國企業家的心理。商品市場的投機和廣告宣傳的投查是近年來中國企業家?失敗的重要原因，這些企業的一切決策都基于賭徒式的投機上：
　　在商品市場上，聽說某種產品利潤較大，就一擁而上，賺一把就走。巨人?集團和三株集團都曾采用過大兵團作戰的方式進行運動式推銷，他們希望能效?仿解放軍通過三大戰役解放全中國，讓一個新產品能用幾個月的時間迅速占領?全國市場。其這中很大程度上包含了較強的投機心理。
　　廣告宣傳上的投機則更惡劣。從不大的地區性零售商場亞細亞在中央電視?臺猛做廣告，到姜偉的廣告轟炸，再到秦池一年花3.2億當廣告標王，這背后都?包含了企業決策者的一個重要心態，即利用不成熟的市場和不成熟的消費者，?瘋狂造名，爭取一夜成名，進而一夜暴富。這種不顧企業資金實力，不將主要?力量用于提高產品質量和服務，而是希望通過造名一夜暴富的行為，本質上也?是一種投機行為。
　　所幸的是，隨著中國社會主義市場經濟的不斷完善及消費者的日益覺醒和?成熟，企業的投機機率已大大降低。輿論界及消費者對企業的惡炒行為已反感崐之極。今年初，科利華欣起的《學習的革命》的浪潮，就遭到很多理性的報刊?和消費者的批評。
　　企業家中流行的“誰當標王誰死”的話不無道理。
　　投機的最典型表現在于惡炒，它只能發生在市場經濟不發達的國家，在發?達國家中著名公司的廣告和營銷都是委托專業廣告公司和公關公司完成的，哪?個CEO敢用這種旁門左道？
宏觀環境因素
　　中國企業的失敗，根本原因當然在于自身，但是我們還要承認，在中國，?企業家犯錯誤太容易了，特別在當今這個時代。
　　中國經濟在以罕見的高速度增長，在這個高速發展的社會里，中國企業家?的機會最多，失敗的機率也最大。
　　國外的CEO們之所以比中國企業家犯決策錯誤少，除了因為董事會的制約外?，還在于他們處在一個具有有完善的市場、規則成熟的商業社會中，在那里，?違規的炒作是不可思議的，廣告轟炸、人海戰術則會被譏為白癡行為。
　　王石曾有一句話：“如果你真想把企業搞大，讓國際基金把錢給你，你就?得轉個彎子。你對外國投資者說：‘我的增長一直是100%。’你以為他會高興?，那要把他嚇死，他認為是你是泡沫經濟，他需要你穩定增長。”
　　在一個規范的商業社會里，任何超乎常規的現象都會引起人們的關注和警?惕。近來美國人對互聯網的關注就是典型的例子。
　　目前與國際互聯網相關的經濟活動，已成為美國經濟的一項重要產業。美?國得克薩斯大學的一份調查報告顯示：過去四年間包括電子商務等在內的美國?國際互聯網產業平均每年以174%的速度發展，去年國際互聯網產業的銷售收入?已達3014億美元，相當于美國國內生產總值的4%。正因為美國人如此看好互聯?網的前景，因此，網絡公司一上市，股價就被炒上了天。
　　網絡公司高不可攀的股價立刻引起了美國經濟學家的警覺，他們不斷地發出警告：網絡股的高企很可能是美國經濟的最新泡沫，一旦互聯網股票的價格下跌導致投資熱消失，美國經濟將會受到嚴重打擊。
　　在這樣一種宏觀環境下，CEO們當然可以避免很多決策失誤。

　　而中國企業家的決策失敗，也同樣與他們所處的發展階段密不可分。鐘朋榮在分析中國一批企業之所以能靠造名迅速取勝的原因時指出：近20年來，我國處于一個特殊的歷史時期：一、我國長期處于短缺經濟時期，市場空子很多；二、我國處于政策和法規不完善的時期，政策空子很多；三、我國處于一個新舊體制轉軌的時期，體制空子很多；四、我國處于一個投資者不成熟時期，造市取勝的空子很多；第五，我國處于一個消費者不成熟時期，造名取勝甚至造假取勝的空子很多。
微觀環境因素
　　同樣，在不同的商業環境中，企業的運作程序也不同，因而，企業領導人所犯錯誤的機率也不同。
　　在《中國企業家》雜志1999年第8期的一篇名為《中國飛來的“餡餅”》一文中，作者為我們描述了美國公司在進行商業活動時的一般程序：“在美國市場上不管是美國公司還是外國公司，也不論公司是大是小，購買重要機器設備或進行某個項目時，都會遵循一個大同小異、相當規范的標準程序：首先，翻開《托馬斯工商大全》，將有關信息查閱出來，然后，將候選的廠家名稱交給專業咨詢公司，請其對產品的質量與性能、價格、資信、行業地位進行全面評估，把不合格的淘汰出局，然后再進行下一步的篩選比評估，確定最終的對象后，才進行一輪又一輪的商務談判。”
　　這是一種嚴格按照分工與程序、充滿商業理性精神的行為方式。其好處明擺著：在充滿常人難以抗拒的、由于各種物質誘惑和由于信息不對稱所帶來的迷惑的商場上，將決策者與操作者個人犯錯誤而影響全局的機會降到最低。不論最高級的決策者還是最基層的辦事員，一切工作都在各自的分工與程序中進行，不給脆弱的、并不那么靠得住的人以犯錯誤的機會。
　　所有外國企業界個案，基本都是按照這一教科書式的規矩從事國際間大宗商業活動與項目的。敢于打破常規并且能夠打破常規、使自己幾乎不受任何分工與程序的制約，隨心所欲地操縱、控制、動作項目整個過程的，似乎只有中國大陸的企業家。