企業(yè)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化機(jī)制與改進(jìn)

　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源培訓(xùn)與發(fā)一直是企業(yè)保持其持續(xù)strong競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略段之一，而企業(yè)培訓(xùn)及資源投入增長趨勢與速度一般直接反映該企業(yè)對培訓(xùn)的重視程度。但有關(guān)培訓(xùn)利用研究表明，一般情況下，培訓(xùn)直接帶來的效果僅產(chǎn)生10%~20%，也就是說80%~90%的培訓(xùn)資源被浪費(fèi)了。這對任何一個(gè)面臨激烈競爭和追求高效率的企業(yè)來說都是無法容忍的。在降低企業(yè)培訓(xùn)成本的同時(shí)增強(qiáng)培訓(xùn)的實(shí)際效果，促成培訓(xùn)知識(shí)的有效轉(zhuǎn)化，就成了企業(yè)迫切關(guān)注的課題，所以分析和研究企業(yè)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化機(jī)制對企業(yè)的發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。

　　一、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的障礙及分析

　　培訓(xùn)轉(zhuǎn)化是指通過培訓(xùn)及課程資源的利用達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，使培訓(xùn)的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為員工的操作技能和行動(dòng)方式，帶動(dòng)員工整體素質(zhì)的提升，從而帶動(dòng)企業(yè)整體業(yè)績的提升以及形成良好的投入產(chǎn)出收益，它強(qiáng)調(diào)的是過程與結(jié)果并重原則。企業(yè)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化問題是讓企業(yè)深感困惑的問題。一方面，日益激烈的競爭和日新月異的技術(shù)進(jìn)步迫使企業(yè)加大員工的培訓(xùn)投入；另一方面，培訓(xùn)投入產(chǎn)出率不成比例，培訓(xùn)效果難以衡量讓企業(yè)培訓(xùn)部門處境尷尬。下面通過分析培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的障礙，對有效克服培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的障礙，提高培訓(xùn)轉(zhuǎn)化率提供改進(jìn)依據(jù)。

　　1、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的觀念分析

　　第一，培訓(xùn)僅僅是一種福利。片面強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)僅僅是員工一種福利的觀念，忽視員工參加培訓(xùn)的義務(wù)性，造成員工漠視培訓(xùn)，想?yún)⒓泳蛥⒓樱�不利于培�?xùn)績效的提升。通常而言，福利是對主要利益的附加，例如對薪資的附加，常見的福利如交通補(bǔ)貼、餐費(fèi)補(bǔ)助、住房補(bǔ)助、醫(yī)療保險(xiǎn)等，既然是一種福利，員工自然可以在要與不要之間取舍。企業(yè)組織培訓(xùn)，員工參加培訓(xùn)都應(yīng)該既是權(quán)力也是義務(wù)，因此員工有享受培訓(xùn)的權(quán)力，企業(yè)也有約束員工參加培訓(xùn)的權(quán)利。企業(yè)完全可以把員工參加培訓(xùn)納入績效考評之中，讓員工感受到的競爭壓力，督促員工努力去學(xué)習(xí)。

　　第二，培訓(xùn)是中基層管理者的事。許多企業(yè)盡管重視員工培訓(xùn)，但只注公司中基層員工的培訓(xùn)，忽視公司高層的培訓(xùn)。企業(yè)需要清醒地認(rèn)識(shí)到，對公司高管層進(jìn)行必要的管理知識(shí)和技能培訓(xùn)是必要的。一些企業(yè)的管理者是從基層崗位上提拔上來的，盡管職位發(fā)生變化，但個(gè)人素質(zhì)并沒有太大變化，從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度看，他們更應(yīng)該加強(qiáng)培訓(xùn)，強(qiáng)化在企業(yè)戰(zhàn)略管理、人力源、財(cái)務(wù)管理、市場營銷等方面理論知識(shí)和能力。如果偏重中基層員工的培訓(xùn)，員工素質(zhì)得到全面提升，而管理者又蔑視培訓(xùn)工作，管理的思想理念和技能并沒有得到提升的情況會(huì)造成管理者與優(yōu)秀員工之間的理念或技能沖突，員工的發(fā)展受到管理者的嚴(yán)重制約，對企業(yè)造成不應(yīng)有的損失。

　　第三，培訓(xùn)是人力資源部門的工作職責(zé)。人力資源部門在企業(yè)中的角色比較尷尬，高層不重視，中層不支持，基層不理解，就好比一個(gè)“孤獨(dú)的漫步者”。企業(yè)高層或許這樣認(rèn)為：企業(yè)所出現(xiàn)的各種問題，主要是因?yàn)閱T工素質(zhì)不高，員工是人力資源部招聘的并負(fù)責(zé)培的，員工素質(zhì)不行是培訓(xùn)做得不好，所有這些問題不是我們管理人員的責(zé)任。“培訓(xùn)是人力資源部門的事”是一種形而上學(xué)的偏見。

　　第四，培訓(xùn)萬能論。企業(yè)在重視培訓(xùn)的同時(shí)，也走入了另一個(gè)誤區(qū)，那就是過分倚重于培訓(xùn)工作，認(rèn)為培訓(xùn)是萬能的，一旦出現(xiàn)經(jīng)營管理危機(jī)，會(huì)想到培訓(xùn)，把培訓(xùn)當(dāng)成解救企業(yè)的萬能鑰匙。培訓(xùn)并非萬能！培訓(xùn)只能解決“不能的問題”，解決不了“不為的問題”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不要將培訓(xùn)看成是萬能的，對培訓(xùn)產(chǎn)生完全的依賴也是有害的，我們需要以一顆平常心對待培訓(xùn)。

　　2、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的執(zhí)行分析

　　第一，缺乏科學(xué)的需求分析基礎(chǔ)。即使管理者已認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的重要性，也不能保證培訓(xùn)的有效開展，因?yàn)槠髽I(yè)對員工的培訓(xùn)需求缺乏科學(xué)、細(xì)致的分析，使得培訓(xùn)工作帶有很大的盲目性、隨意性及沒有針對性。沒有將本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、崗位技能要求和員工的生涯設(shè)計(jì)有機(jī)結(jié)合進(jìn)行設(shè)計(jì)培訓(xùn)，讓培訓(xùn)變成一種盲目的救火式、應(yīng)急式、毫無規(guī)矩、偶然的、隨意性的工作。

　　第二，重視投入，忽視產(chǎn)出。企業(yè)培訓(xùn)年度計(jì)劃通常提供的是企業(yè)年度培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投入和培訓(xùn)課程計(jì)劃安排，一旦開始后就很少有人過問，直到結(jié)束時(shí)才進(jìn)行簡單的考試，對培訓(xùn)績效缺乏系統(tǒng)管理，難以保證培訓(xùn)轉(zhuǎn)化效果。

　　第三，重前期準(zhǔn)備，忽視培訓(xùn)的監(jiān)督和溝通。許多企業(yè)重視培訓(xùn)的前期準(zhǔn)備、策劃和選擇過程，進(jìn)入實(shí)施階段時(shí)，卻忽視了對培訓(xùn)的監(jiān)督和溝通。培訓(xùn)實(shí)施需要必要的監(jiān)督和溝通，以便實(shí)時(shí)掌控學(xué)員的學(xué)習(xí)信息，同時(shí)使培訓(xùn)項(xiàng)目在不斷反饋過程中得以改善。培訓(xùn)過程中缺少監(jiān)督和溝通造成事倍功半。

　　二、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化機(jī)制形成的前提

　　企業(yè)培訓(xùn)工作的重要性及培訓(xùn)轉(zhuǎn)化其顯而易見。首先，相比較貨幣資本、物力資本，知識(shí)資本（或智力資本）在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn)日益突出，而知識(shí)資本的形成是投入的時(shí)間精力和智力的積累與轉(zhuǎn)化，是個(gè)學(xué)習(xí)的過程。其次，健全培訓(xùn)轉(zhuǎn)化機(jī)制，提升轉(zhuǎn)化率能，是員工在較短時(shí)間內(nèi)提高操作技能與水平，提高工作效率，適應(yīng)工作要求，提升工作業(yè)績的重要途徑，也是員工晉升的重要渠道。再次，它是灌輸企業(yè)文化理念、化員工企業(yè)認(rèn)同感、增強(qiáng)企業(yè)忠誠度的有效途徑。但對于培訓(xùn)轉(zhuǎn)化機(jī)制形成的過程應(yīng)有一定的前提和平臺(tái)。

　　1、完善培訓(xùn)管理系統(tǒng)

　　要改變企業(yè)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化率低的狀況，就必須從系統(tǒng)思考的角度重新審視培訓(xùn)。第一，取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，把培訓(xùn)內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來；第二，培訓(xùn)管理部門與其它各部門共同參與培訓(xùn)規(guī)劃；第三，管理影響培訓(xùn)過程的關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)；第四，用反饋、激勵(lì)機(jī)制促進(jìn)培訓(xùn)的發(fā)展；第五，加強(qiáng)培訓(xùn)成果在實(shí)際工作中的運(yùn)用和轉(zhuǎn)化及其將學(xué)習(xí)和工作融為一體。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，這種把視野擴(kuò)展到學(xué)習(xí)活動(dòng)以外去系統(tǒng)思考培訓(xùn)，反而能提高培訓(xùn)的效率和轉(zhuǎn)化率。

　　2、明確戰(zhàn)略導(dǎo)向

　　培訓(xùn)要圍繞組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)行，讓員工明白他們所學(xué)的新技能與組織發(fā)展之間的聯(lián)系，通過目標(biāo)激勵(lì)督促學(xué)員盡快運(yùn)營所學(xué)培訓(xùn)內(nèi)容產(chǎn)生效益。這也使培訓(xùn)更加具有相關(guān)度，且使每個(gè)人都更關(guān)注將其培訓(xùn)所學(xué)應(yīng)用工作的主要目標(biāo)。

　　3、確立制度保證

　　培訓(xùn)工作需要制訂相應(yīng)的培訓(xùn)制度，對學(xué)員及其直接主管進(jìn)行組織管理。通過形成培訓(xùn)制度、激勵(lì)機(jī)制等相關(guān)管理制度，使員明白自己參加培訓(xùn)后，有了哪些方面的技能和特長，我的職位將有什么變動(dòng)，薪酬待遇將會(huì)有么變化，心里有數(shù)，參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)有動(dòng)力。人力資源部通過設(shè)定使用新技能、新方法完成工作的績效目標(biāo)，使員工明確在培訓(xùn)之后具體應(yīng)用學(xué)到的知識(shí)技能，能夠極大的促進(jìn)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的效果。沒有健全的培訓(xùn)制度約束和保證，培訓(xùn)是很難出什么成果的。

　　總之，有了以上機(jī)制和保障的同時(shí)，還必須建立合理和區(qū)分合理的培訓(xùn)對象，培訓(xùn)在實(shí)施中才能更有效果。培訓(xùn)目標(biāo)才能有可能達(dá)成。

　　三、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化機(jī)制有效運(yùn)作的改進(jìn)模式

　　針對以上的分析，我們可以把培訓(xùn)轉(zhuǎn)化機(jī)制通過內(nèi)部主導(dǎo)式改進(jìn)模式、外部牽引式改進(jìn)模式和內(nèi)外聯(lián)姻式改進(jìn)模式等方式建立。

　　1、內(nèi)部主導(dǎo)改進(jìn)模式

　　內(nèi)部主導(dǎo)模式是指主要通過內(nèi)部力量有效運(yùn)作培訓(xùn)轉(zhuǎn)化機(jī)制的一種模式選擇。內(nèi)部主導(dǎo)模式需要一系列的制度和機(jī)制等配套支持促成培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化，包括導(dǎo)師選聘機(jī)制、溝通機(jī)制、培訓(xùn)監(jiān)督、控制和反饋機(jī)制等。其中，良好的溝通機(jī)制是前提，健全的導(dǎo)師選聘機(jī)制是關(guān)鍵，培訓(xùn)監(jiān)督、控制以及反饋機(jī)制是保證。

　　第一，建立和健全導(dǎo)師選聘機(jī)制。培訓(xùn)是否能給企業(yè)和個(gè)人帶來有效的收益，選聘講師是關(guān)鍵，可以說一次培訓(xùn)課不論他怎么精心安排布置和宣傳，都無法取代講師選聘在整個(gè)培訓(xùn)中的核心地位和作用。因此，不論是公開課或者是內(nèi)訓(xùn)課，要想取得預(yù)期的成效，對講師的選擇是關(guān)鍵所在。企業(yè)在選擇培訓(xùn)講師時(shí)，需要像進(jìn)行實(shí)物資產(chǎn)投資一樣，必須做相應(yīng)的投資分析，不僅要從講師的從業(yè)經(jīng)歷、教育背景、知名度等方面進(jìn)行考察，更要關(guān)注講師的講課風(fēng)格、內(nèi)容的適用性進(jìn)行衡量。選對了講師，培訓(xùn)的成功就有了最重要的保證。

　　第二，建立高效的溝通機(jī)制。暢通的溝通渠道以及良好的信息傳遞會(huì)大大提高培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的效率。培訓(xùn)組織者如果能讓學(xué)員的直接主管在培訓(xùn)前，就了解到培訓(xùn)的主要內(nèi)容、目的、預(yù)期的效果，就可以讓學(xué)員的直接主管對培訓(xùn)有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，并將此次培訓(xùn)與自己的日常管理結(jié)合起來，這樣，他們對培訓(xùn)的認(rèn)同度就會(huì)提高。在培訓(xùn)結(jié)束后，同樣與學(xué)員的主管進(jìn)行溝通，告知他的下屬在什么時(shí)間參加了一個(gè)什么樣的培訓(xùn)，他有什么樣的收獲，并承諾做出什么樣的改變，請其與學(xué)員進(jìn)行溝通，協(xié)助做好績效后期跟蹤和反饋工作。

　　2、外部牽引改進(jìn)模式

　　外部牽引模式是指主要依靠外部力量促成培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的一種運(yùn)作模式，通過引入依托戰(zhàn)略合作者，主要是一些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、高校或科研院所，來負(fù)責(zé)企業(yè)的員工培訓(xùn)工作，促成培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化，而企業(yè)退居次要地位。這種做法類似于“培訓(xùn)外包”工作。

　　外部牽引模式具有比較明顯的優(yōu)點(diǎn)。首先，具有較強(qiáng)的專業(yè)優(yōu)勢。企業(yè)在選定培訓(xùn)方面的合作方是，會(huì)對合作伙伴的專攻領(lǐng)域或優(yōu)勢領(lǐng)域、從業(yè)資歷背景、團(tuán)隊(duì)人員構(gòu)成、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)方面進(jìn)行較深入細(xì)致的分析調(diào)查和比較，有助于針對企業(yè)的專業(yè)領(lǐng)域提供定制化服務(wù)。其次，實(shí)力較強(qiáng)，專業(yè)其實(shí)就是實(shí)力的應(yīng)證和綜合反映。再次，經(jīng)驗(yàn)豐富。專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)通常具有豐富的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)應(yīng)對培訓(xùn)問題的處理經(jīng)驗(yàn)，在處理培訓(xùn)轉(zhuǎn)化問題提升培訓(xùn)績效方面能夠駕輕就熟，游刃有余。

　　3、內(nèi)外聯(lián)姻式改進(jìn)模式

　　內(nèi)外聯(lián)姻模式是與外部相關(guān)機(jī)構(gòu)形成一種持久穩(wěn)定的戰(zhàn)略協(xié)作模式，依靠內(nèi)外部力量共同作用，主導(dǎo)企業(yè)的培訓(xùn)轉(zhuǎn)化，提升培訓(xùn)績效。內(nèi)外聯(lián)姻模式與外部牽引模式在合作方式、服務(wù)的內(nèi)容形式上具有很多相似之處，兩者的主要區(qū)別在于：首先，內(nèi)外聯(lián)姻模式的主導(dǎo)角色是企業(yè)而不是外部的合作者。其次，合作者充當(dāng)?shù)氖且环N顧問和輔導(dǎo)者的角色。這也是目前一些企業(yè)正在積極嘗試的模式之一。具體采取哪種來改進(jìn)企業(yè)的培訓(xùn)績效，需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際需要來確定。

　　摘自《現(xiàn)代管理科學(xué)》2006年第7期