市場營銷戰略與戰術

　　有些公司認為，制定戰略的方法就是集中公司中三到四名最好的人員，將他們鎖在房子里討論，直到得出問題的答案為止。這就是常說的“封閉的智囊團法”。另一些公司則偏愛于將其全部德高望重的管理人員集中于會議中心（或氣候宜人的加勒比海小島上）以討論未來的計劃——即“避開電話、避開一切”的方法。這兩種方法都盡可能地避開日常的戰術選擇，試圖得到長期的戰略思考。顯然，這兩種方法都是不正確的。

　　1．戰略服從于戰術

　　正如結構要服從于功能一樣，戰略要服從于戰術。也就是說，戰術上取得成功是戰略的唯一的最終目標。如果已定的戰略無益于戰術結果，那么，這樣的戰略就是錯誤的，而不管它有多么完美的形象與體現。戰略的制定不是從上到下，而應該是自下而上的。一位將軍只有深入了解戰場上發生的一切，才能在制定有效的戰略中處于有利的地位。戰略不是來自涂有防腐劑的象牙塔中，而是生存于市場的土壤里。

　　一個完善的戰略的目的在于推動戰術的運用，而沒用其它別的意圖。在軍事活動中，一項行動計劃的目的，簡單地說，就是讓兩位士兵作好準備，愿意并且能夠在一定時間和地點向唯一的敵人開戰。換句話說，就是在戰術上運用實力原則。重大的戰略可能是大膽的、激動人心的，甚至是令人畏懼的，但如果從戰術上看，它不能保證戰場上的軍隊在準確的時間和地點完成任務，那么，這個戰略就是徹底失敗。就這方面而言，沒有壞的戰略和好的戰略之分，它本身沒有天生的優點。它們不像一部小說的情節或一部電影的輪廓，只等著有人給填上正確的詞語和音樂。它們也不同于藝術作品需要從它們獨特性、創造性和大膽的構思幾方面來判斷，營銷戰略應該從它與消費者和競爭者的聯系方面來確定它們的效果。

　　在軍事戰爭中，一個認真學習戰略的學生是從刺dao的研究開始的。卡爾·馮·克勞塞維茨他之所以成為世界上最著名的軍事戰略家并不是偶然的，因為他在12歲就加入了普魯士軍隊，開始了他的軍事生涯。他深深地懂得什么是戰爭，因為他經歷了無數次驚心動魄的戰爭：在耶拿之戰他被法國人俘虜了；在波羅的尼，他參加了拿破侖與沙皇的軍隊激戰；在貝爾塞納河畔，他目睹了歷史上最悲慘的場景之一——數千名法國人被踩在哥薩克人的馬蹄下；他也參加了滑鐵盧大戰……，他的偉大戰略思想是在戰火的熔爐中產生的。克勞塞維茨之所以懂得勝利的意義，因為他曾飽嘗過被戰敗的苦難。所有偉大的軍事戰略家都有相似的經歷，他們通過先研究戰術來掌握戰略，戰略要服從于戰術。

　　把一門大炮裝在一臺內燃機的上部，再配以裝甲和履帶，這樣你擁有了什么？坦克——相當于拿破侖時代的大炮的20世紀的武器。

　　二次大戰中最優秀的軍事戰略家也是從軍事戰術基礎學起，這也許不是偶然的。1917年，小喬治·史密斯·巴頓是坎莫波羅戰役中的觀戰者，當時，英國人發動了世界上首次大規模的坦克進攻。1918年，巴頓成為美國裝甲兵第一任司令，同年后期，他率領坦克部隊進入圣密哈爾前沿陣地。在1944年的諾曼底登陸和橫跨法國的激烈的攻擊戰中，巴頓用他的坦克戰術，使他的第三軍打破了奪取陣地方面所有的世界紀錄。

　　盡管他有性格暴躁的缺陷，但巴頓無疑是一位精明的戰略家，他在軍事領域的成就應歸功于克勞塞維茨的戰略思想的影響。他曾說過：“我們不能先做計劃，然后試圖讓環境來適應計劃，而應該使計劃適應于環境的變化。我認為，高級將領中成功與失敗的差別就在于他是否具有適應環境的能力。”

　　廣告就是當今營銷戰中的坦克和大炮。作為一位營銷戰略家，只有你掌握了如何使用廣告的戰術，你才能擺脫艱難的不利地位。由于許多管理人員忽視了廣告力量的應用，他們下令發動自殺性的進攻戰以襲擊掩藏著的對手，這極類似于在第一次世界大戰的塹壕戰中曾發生過的事。巴頓說：“敵軍的背部是裝甲部隊極易攻擊的地方，設法去攻擊它。”蘋果公司雇傭約翰·斯考利，不是因為他了解百事可樂的配方和如何經營瓶裝工廠，而是因為他處理廣告的藝術。盡管命運總與斯考利的辦公計算機戰略作對，但他的廣告至今仍在使用，他創造的以喬治·奧威爾為主題的1984年的廣告產生了其它任何一項電視信息無與倫比的巨大沖擊。

　　這并不是說人唰推銷和其它營銷手段過時了。在營銷戰中，每種武器都有其重要的作用（正如拿破侖時代的步兵的作用一樣），但廣告是最重要的武器，如果一個公司想贏得一場大的營銷戰，必須把廣告處理得完美無缺。批評家引用了許多事例來證明處理不當的廣告似乎并沒有什么不良影響。IBM公司成功地推出了微型機，并沒有因為廣告中有查理·卓別林的滑稽形象而遭受損失；的確，質量差的廣告對巨大的IBM公司來說只是一點小小的麻煩，但對于那些沒有和IBM公司同樣大實力的公司而言，低劣的廣告將會決定他們的命運。

　　2．戰略容忍平庸的戰術

　　戰略來源于對戰術的充分理解，奇怪的是戰略并不依賴于最好戰術，良好的戰略的精髓在于不依靠完美的戰術也能夠在營銷戰中取勝。IBM公司不需要突出的廣告也能贏得微機戰，因為，在這種產品投放市場前，作為第一家生產家用計算機公司的戰略就保證了IBM公司的成功，這種戰略使公司的戰術順利實施；而對戰術的充分理解則決定了IBM公司采取這種戰略。

　　在認識到廣告武器的重要性的同時，許多公司領導又錯誤地依賴于它，他們試圖尋找廣告中的絕招以保證公司在戰爭中取勝。有些公司把賭注下在宏大的廣告計劃上，希望它會挽救局勢，但這樣的局勢很少得到挽救，道理是相當簡單的；如果戰略是有用的，一般的戰術也可以取勝，如果需要完美的戰術才能取勝，那么這個戰略就不是可靠的。換句話說，既依賴于完美的戰術同時又依賴于一個不可靠的戰略的公司，它將在兩種不同的情況下失敗：①不完善的戰略；②對完美戰術的依賴，這在歷史上很少出現。

　　但沒有什么東西是絕對的，營銷戰和軍事戰一樣，命運有時與人作對。克勞塞維茨說：“局勢越是無法挽回，越易遭受嚴重的打擊”。依靠完善的戰術來取勝的營銷將領常常很快會抱怨武器失靈。在今天的戰場上，廣告是常規武器。

　　3．戰略指導戰術

　　在制定戰略過程中，有些將領忽視對戰術問題的研究，因此一旦戰爭開始，他們變得對戰術問題敏感了。如果一個戰略從戰術的觀點來看是可行的，那么戰爭一開始，戰略就應當指導著戰術。

　　一位善戰的將領應該能夠忽視戰術上的困難，以便加快戰略目標的實現。有時，花費大量的財力去克服可能阻礙總體戰略實施的困難也是必要的，例如，有時為了實現有助于總體戰略成功的戰術目標，不得不在短期內虧本經營。反之亦然，如果戰術目標與戰略相矛盾，你也許不得不縮減甚至放棄盈利產品的經營，對一味追求銷售量的管理人員來說，這就會惹起許多麻煩。克勞塞維茨一貫強調戰略的整體性。他很快就放棄了這一同念，即奪取某一當然的戰略要地或對一個無防御的地區的占領意味著一切，除非它有利于總體行動。克勞塞維茨又提到：“正如商人不能將一筆生意的所得拿出保存起來一樣，戰爭中的單項優勢也不能和總目標相脫離。”像可口可樂這樣的20世紀的貿易商有時會忘記一條19世紀商人都熟知的原則，他們愿意引進一種需求不殷的產品，如減肥可樂來出售，而當他們的泰博的生意下降時，他們又表示驚訝！記住：“單項優勢不能和總目標相脫離。”

　　產生分權式管理方法的最大原因是由于公司的戰術缺乏戰略指導。像產品大量擴張一樣，分權式管理在短期內會產生一定的效果，但從長期看，公司注定要遭殃。國際電報電話公司就是一個恰當的例子，它最近為長期的分權式管理付出了代價。現場決策是大多數分散組織用來維護自身存在的理由。現場研究戰術問題是制定切實可行的戰略的基本組成部分，但它僅是一個部分，仍需要有人將各組成部分聯成一個系統的整體戰略。

　　4．重點進攻

　　在一定時期內，一項目標會控制著一個公司的戰略計劃，公司的資源應當優先滿足這項目標的需要，這種觀念可以稱之為“重點進攻”。

　　分權式管理和公司的戰略缺乏整體性導致了多面進攻，這在今天的美國企業中是常見的。有些公司成功了，有些公司失敗了，但沒有一家能協調一致，以保證企業的長期發展。以埃克森（EXXON）公司投身辦公用品系統的不幸經歷為例：Qwip、Qwyx、Zilog、Vydec、Daystar、Dialog和Delphi，這些都是埃克森公司進攻辦公用品市場使用的一些牌子，但它的戰略表現在哪里？石油與水的組合要比石油與辦公設備的組合好得多。IBM公司的微機開發與埃克森公司的盲目行動正好相反，它的微機開發有一個重要的戰略目標：防止公司的主機生意受到側面的攻擊，且他們投入了大量的人力、物力用于微機開發（同樣的思想使IBM公司360/370主機產品線提前出現了幾十年）

　　有些公司經常為其下屬組織提供財力和物力，可在實際經營中卻很少或根本就不對它們進行指導。“拿這些東西去賺錢”是采取多面進攻的公司的一般指導方針。而公司的下屬組織在開始經營時，一般都傾向于對“機會目標”發動進攻。既定的目標容易捕捉，這也許是有道理的，但是，它們是否會有長遠的未來呢？就拿文字處理機來說吧，當IBM公司的重點轉向通用辦公計算機時，文字處理機市場相對開放了，所以，蘭尼亞公司、CPT公司、NBI公司以及其它一些公司迅速地進入這個市場，試圖抓住這一目標，但明天這些公司將奔向何方？華納通訊公司購買了阿特羅公司時，其長期戰略是否存在？過去，這些公司的行動被時髦地稱為多樣化經營，實際上，他們在公然違反軍事準則中最基本的東西——集中兵力。MCI公司為什么要一直與世界大公司之一的美國電報電話公司交戰？并通過開設MCI郵政業務開辟了第二戰場？從軍事觀點看，這樣做毫無意義，當這項業務的經營虧損上長時，這項活動在營銷方面看似乎也沒有存在的意義。通用汽車公司以25億美元從達拉斯的羅斯，波羅特手里買下了電子數據系統后，他們想干什么？可以肯定“它毫無戰略意義”。

　　如果公司采取這樣的行動是偶然的，那實在是糟透了（他們提供了我們不能拒絕的機會）。要是公司放棄他們的整體戰略而只發展多樣化戰略那就更糟了。拿索尼公司來說，據《幸福》雜志報道，它已制定了50—50的戰略，即到1990年要使生產的消費品和非消費品各占50%，以取代今天的80%和20%，這樣做有意義嗎？不！這樣只不過是把資源從獲勝的戰場上轉移到失敗的戰場上，況且索尼公司是在一個非常時期——他們在消費品生意上面臨著危機時做這一切。

　　5．進攻與反攻

　　物理定律描述到：每一對作用力都有一大小相等、方向相反的反作用力。但許多營銷指揮官在制定作戰計劃時卻好像他們的敵人沒有任何反應一樣，沒有什么事情比它更遠離事實了。可能發生的事恰恰相反：你降價50%，你的競爭對手也很可能這樣做；對于每一項行動，你的競爭對手一定會做出某些反應，即使他們不能與你的最初動機完全一致。不要陷入自己的盲目行動中。一項可行的營銷戰略是要考慮到競爭對手的反擊的，許多營銷戰的基本原則已認識到了反擊的危險性，進攻原則之二即是：尋找并攻擊領導企業實力上的薄弱環節。因為，領導企業為了阻止這樣的攻擊，他們不得不削弱自己的實力，這實在是他們不愿做的事情。

　　預測市場份額變化是分析反擊可能性的另一種方法，有些公司大膽地預言到他們將占有一半的市場份額，但是卻沒有估計到這一過程中會發生的反擊，受傷的大鷹也會做出反應。要考慮到反擊的存在，但與處于進攻地位的你相比，你的競爭對手將花費更多的財力，作出更大的犧牲才能保護他們所擁有的東西。

　　6．行動并非獨立于戰略

　　不論一個公司采取或準備采取什么行動，它都不能與它所體現的戰略相分離，行動就是戰略的體現。

　　但是，許多營銷人員認為戰略與行動是可以分離的，例如，蘋果公司曾聲稱，它打算入侵幸福500。現在蘋果公司的人不能停下來自問：“我們的戰略是什么？”入侵幸福500是蘋果公司的戰略，入侵是否成功除了考慮IBM公司的實力外，將主要取決于這項戰略所產生的戰術能否適用于蘋果公司。當然，蘋果公司可以利用營銷戰的基本原則（例如，在狹窄的戰線上發動進攻）來增加它取勝的機會，但這些因素的作用是有限度的，更基本的戰略問題是：一個擁有像蘋果公司這樣財產的小公司能夠在IBM的老窩里與之較量嗎？

　　成功的大公司常常由于錯誤地理解“有志者，事竟成”的格言而陷入困境，他們經常先決定公司要達到的目的，然后分派力量制定戰略以實現他們的目標。沒有一個大公司有實力這樣做，總有些目標是他們所無力達到的。

　　精明的營銷戰略家生活在戰術與實力的世界中，他們決不會因其自我意識而妨礙了判斷，也決不貪圖不可能的事情，更不可能發動超出合理目標范圍的進攻。他們把精力集中于利用現有戰術能夠實現的目標上，而不是集中于宏偉的規劃或空洞的幻想上。

　　7．戰略不能與戰術相分離

　　行動體現戰略，戰略體現戰術，這是一個緊密無罅的序列，如果你想在某一點上將它割裂，你將自食其果。戰術方面的知識有助于制定戰略，戰略使公司行動的實施成為可能。一旦行動被確定，下一步就是戰略指導戰術；戰略與戰術之間的障礙會危害整個過程。

　　以大多數營銷戰的廣告為例：公司通常雇傭某些代理商處理廣告活動中的戰術問題，但公司一般在代理商著手工作之前就制定了營銷戰略；換句話來說，即公司決定做什么，代理商決定如何做。這聽起來如此簡單和合乎邏輯，以致指出這種安排的致命缺陷似乎是不合適的。戰略與戰術之間人為的障礙使代理商的戰術問題上的專業技能難以成為公司制定戰略時的一個積極因素。

　　為了使將來的營銷戰更有效，廣告代理商必須更多地參與戰略計劃工作，或者公司必須掌握更多的廣告戰術，兩種傾向似乎是同時發生的。可是，當今沒有幾家代理商知道如何將廣告戰術知識融進戰略計劃中，也沒有幾家公司深入掌握了廣告戰術。許多代理商將會強烈地拒絕有更多的戰略思考的要求，因為從深層看，他們不愿對廣告的成功負責，而
寧愿把失敗歸罪于產品或銷售能力。