股權激勵結出的苦果

我國對企業經營者實施股權激勵，是借鑒國外經驗引進的“舶來品”，初衷都是想借此調動經營者的積極性，把企業搞好、特別是把國資控股型企業搞好。可是，如果不進行系統的股權激勵設計和控制，不僅不能達到預期的目標，而且還會結出不少苦果，有的苦果還會“苦得”苦不堪言。

一、最常見的“苦果”

筆者在總結和考察大量的股權激勵項目經驗的基礎上，認為股權激勵實施后導致的以下幾種“苦果”是最令股權項目實施者頭痛的：

◆老總們的所得上去了，企業效益卻大幅下降；

◆辭職套現，成了不少老總的首選；

◆薪酬高得驚人，股價低得驚人。

1.老總們的所得大幅上去了，企業效益大幅下降

股權激勵這個“舶來品”一度受到中國企業追捧的同時，卻出現了企業高管收入大增，而企業效益大幅下滑的不良后果。據統計，2006年初到2008年3月21日，僅滬、深兩市就有90家上市公司公布了股權激勵方案。在此期間，大部分企業老總們的所得上去了，而企業效益卻大幅下降了。

例如，伊利和海藥兩家公司老總所持股份，分別達到股本總額的9.681%和9.88%， 2006年4月伊利老總潘剛獲得1500萬股，當時行權價格為13.33元，他獲得的股權激勵是他當年薪酬87.4萬元的100多倍；格力電器董事長朱江洪和總裁董明珠進過二次股權激勵，兩人合計占激勵股份總數的百分比，由第一次的42.08%提高到了46.76%，身價按當時算超過了1.9億元，稱得上是一夜暴富。而企業的效益如何呢？很不理想。如，2007年伊利營業利潤虧損971萬元，海南藥業則約虧5000萬元。

2.辭職套現，成了不少老總的首選

上市公司的老總作為公司的決策者和經營者，對公司的實際情況最清楚、對公司股票的實際價值最清楚、對公司發展的前景也最清楚。當通過種種手段或是乘著股海順風，眼看公司股價己漲到了頂點，這時，他們想的第一個問題，不是使企業怎樣進一步發展，而是手中的股票怎么辦？

要拋，而《公司法》第142條有規定，公司董事、監事高級管理人員，在任職期間每年轉讓的股票不得超過其所持有本公司股票總數的25%；不拋，如果泡沫破滅，股價下來怎么辦？最好的選擇那就是辭職，辭職了，就能一次拋售套現。至于企業會受什么影響，這就統統不管了。據報道，在股價漲到頂點時，就有不少企業先后辭職套現，如三花股份公司先是原副總裁、董事任金士，董事王劍敏于2006年3月辭職，接著是原董事長張亞波2007年4月辭職。另據有關媒體透露：思源電器、新和成、德豪潤達、科華生物、天邦股份、海翔藥業等公司，都有不同程度存在著高管辭職套現現象。

3.薪酬高得驚人，股價跌得嚇人

其中比較突出的要算中國平安保險公司。自去年10月以來，中國平安A股價格從最高149.28元，跌到今年3月底的56元左右，市值縮水近三分之二。而中國平安公布的年報，卻顯示有3名董事及高管2007年的稅前薪酬超過了4000萬元，馬明哲稅前薪酬竟達到6616.1萬元，其中99%就來自期權。如此等等。

二、結成“苦果”的原因分析

因何會結出這種苦果？原因當然很多，有主觀、有客觀、有上面、有自身等等的原因。而筆者認為最主要的原因有三：

1．激勵實施，既無條件也無約束

對經營者實施股權激勵，要不要有條件，照理應該是有條件的。只有條件俱備，才能實施。最基本的條件是：

首先，對企業需進行科學審定。所謂科學審定，是指實施的企業公司治理結構是否健全，特別是監事會能否真正起到監督作用，股東大會能否真正行使股東的職權，企業是否篤守誠信。市場經濟既是一種法制經濟，也是一種信用經濟，只有公司治理結構健全，企業篤守誠信，實施股權激勵才能起到積極的作用；否則，就會使激勵成為企業沉重的包袱——高管們富了，而企業卻窮了。

其次，對經營者進行科學審定。要搞好一個企業，需要有一個好的機制和體制，正是從這出發，所以我們對企業要進行改革。但好的體制和機制能否落實、并生根開花，就決定于有沒有一個好的當家人。經營者的素質好，水平高，能充分發揮新體制、新機制的作用，取得預期效果；反之，如果經營者的水平不高，素質不好，他到公司的目的，不是作為一項事業來對待，鍛煉自己的才能，實現自己的人生價值。而是作為自己的一次投機，尋覓發財的一種機會。如果是這樣，那么，即使有最好的激勵機制也為無濟于事。

缺乏對企業和經營者的科學審定，這無疑是使股權激勵結出苦果的原因之一。

2．方案設計，既缺審查也無監督

對經營者實施股權激勵，按照國資委原來的設想，是先境外、后國內。2006年春節前，由國資委、財政部聯合將《國有控股上市公司（境外）實施股權激勵試行辦法》下發到企業，并明確要到3月1日起才能執行。“辦法”既明確了試行的對象，也規定了試行的時間。然而，國內許多上市公司的老總己是迫不可待，在無法可依的情況下，有些企業就自己搞起來了。到同年2月底，己有22家上市國有和國有控股公司，在股權激勵上進行搶跑了。

這些公司能不能搞股權激勵，什么時候搞股權激勵，怎樣搞股權激勵？在都不清楚的情況下，方案設計誰來審查？當然無組織、無人審查；實施以后，誰來監督？當然也是無組織、無人監督。即使有審查、有監督，那也是無規可循、無法可依的。于是乎，與企業提高效益、效率不相對等的“高激勵”、“過度激勵”等種種怪現象就這樣出現了。既然有激勵，當然也需有約束，激勵與約束是一個事物的兩個方面。既有激勵、又有約束，這才是一個完整和科學的機制。但由于方案是由老總們自己搞的，他們要的當然只要激勵，不要約束，這無疑是產生苦果的原因之二。

3.股權兌現，既無法規也無制度

對經營者實行股權激勵，曾被稱謂這是給經營者戴上了“金shou銬”，使他們對企業的發展具有長期行為。而現實的苦果告訴我們，事實并非如此。經營者仍是急功近利、短期行為。這個毛病出在哪里？就出在股權兌現，缺乏必要的法規和制度上。現行《公司法》中的規定是有漏洞的。既然在在任時不能全部拋售股票，那我就辭職。辭職了，法律就管不到我了。現行辭職套現的老總們，就是鉆了這個空子。

因此，對老總們的股票兌現，急需健全法規、建立新的制度。在法規中需增補：凡實施股權激勵的老總，不到任職期滿，中途不準辭職。否則，期股全部作廢。或者建立新的制度。老總們的期股、期權，委托第三方掌管。明確要達到什么要求，在什么時候，才能兌現。促使老總們的利益與企業緊緊捆在一起。總之，要設法使經營者與企業結成利益共同體，這樣的股權激勵，才能達到預期的目的。

其實，對經營者的激勵，還可以作進一步的思考，在中國這樣的條件下：市場還不成熟，公司治理結構普遍不全，內部人控制較重，經營者誠信度較差，監督機制還不到位，等等。對經營者與其進行股權激勵，還不如搞直接激勵效果更好些。所謂直接激勵，即是經營者為企業創造了多少利潤，企業就按利潤的一定百分比，獎給經營者。簡單、明了，而且能確保企業的效益提高。