五步股權激勵法 輕松解決員工激勵問題

    薛中行博士

  股權激勵是指在經營者、員工和公司之間建立一種基于股權為基礎的激勵約束機制。經營者、員工以其持有的股權與公司形成以財產為紐帶的利益共同體，分享公司的經營成果并承擔公司的風險。事實上，經理人和股東是一個委托代理的關系，股東委托經理人經營管理資產，但在委托代理關系中，由于信息不對稱，股東和經理人之間的契約并不完整，需要依賴經理人的“道德自律”。股東和經理人追求的目標是不一致的，股東希望其持有的股權價值最大化，經理人則希望自身效用最大化，因此股東和經理人之間存在道德風險，需要通過激勵和約束機制來引導和限制經理人的行為。就是我所提倡的“五步股權激勵法”，即定股、定人、定時、定量、定價。

    定股

  “定股”是指給被激勵人真實的股還是虛擬的，是現在給還是未來給，是不是可以結合，比如現在是虛擬的，將來是真實的，這是企業家很重要的決策環節。

    定人

  “定人”首先要考慮范圍，哪些人能夠用股權激勵，哪些人不應該用股權激勵，公司的股權范圍要有多廣。有些公司是管理層持股，有些公司是少數幾個骨干持股，有些公司是全員持股，還有更超前的有經銷商持股，如瀘州老窖，就是著名的經銷商持股案例，經銷商賣一瓶酒不僅僅只是賺到一瓶酒的利潤，還賺到了股票的錢，這種股權激勵成了核心經銷商和瀘州老窖之間的核心紐帶。

  這里要說明的是，公司可以分成三個層面：核心層、骨干層和操作層。核心層是中流砥柱，與企業共命運；骨干層是紅花，是機會主義者，他們是股權激勵的重點；操作層是綠葉，對于他們來說工作就僅僅是一份工作而已。

    定時

  激勵型的股份，它和投資股的區別就在于，它并不會取得一個完整的法律地位。他只是一部分分紅權，或者一部分增值權。到了一定時間，什么人能力強，什么人能力弱，就可以檢驗出來。時間在股權激勵中非常重要，要給人一定期限，如等待期、行權期、解鎖期。任何一個人、一個事物、一家企業都有生老病死，有年輕期、成長期，衰退期。對一個企業生命周期來說，期權最適合成長期的企業。當一個企業進入中年，企業的市場已經穩定下來的時候，期權的意義就逐漸失去了。

  我們可以看到，幾年時間以內，微軟的股價都沒有漲，它再怎么努力，也很難刺激華爾街對它股價的認可。而Google作為一個新秀，更容易受到人們的青睞。作為一個年輕的公司，最適合的還是期權。對于一個中年期企業，最適合已經不再是期權了，微軟后來逐漸從期權過渡到了全值，采取了現股類激勵方式。所以在不同的階段，要選擇不同的激勵手段。

 
  定價

  經濟學上有一句名言，沒有成本是不可信的。激勵型股不出錢是不真實的，最簡單的辦法就是三年后出三年前的錢。

 
  定量

  定量里是分“總量”和“個量”的。根據公司的目標，如果想做一個不上市的公司，有可能我的股權稀釋成分會稍大一點，因為我要對公共股東進行稀釋。如果想成為上市公司，有股民買我的股份，稀釋我的股份，都事先考慮周詳。這就是我們考慮要從總盤子里面拿出多少股份，就是所謂的定總量。

  每個人應該獲得什么樣的價值，這是所謂的定“個量”。經濟學上說，一個人的價值是變化的東西，很大程度上通過他的企業界定，他的企業越有價值，那么他的價值也就越大。百安居有個總裁叫衛哲，現在到杭州做了阿里巴巴的總裁，他以前在百安居的時候年薪是兩三百萬，到了阿里巴巴，他獲得一個多億港幣的期權。企業家的價值在很大程度上，并不是他個人的價值，而是企業的象征。同一個人，在不同的平臺上，價值就不一樣。每一個人都有人力資本，但最終你的價值、你的人力資本價值要被股權化，這才是真正的價值實現。

  價值不是一個孤立的現象，它存在于企業的股權上。在通貨膨脹的年代，最有價值的投資就是投資人力資本。正如大家不要滿足于把人力資本僅僅理解為拿點工資，拿點年終獎這樣的現象。我們希望我們人力資本能夠股權化，最好能夠完成證券化。

  股權激勵除了能讓高管人員發揮出最大的才能外，還具有抗風險作用。當一個公司危機來臨時，當企業面臨門檻時，有多少人能夠留下來撐起局面，這也是股權激勵最基本的意思，它強調的是股東風險、股東責任。所以在很多時候股權激勵追求的不僅僅是它創造富裕的正向激勵，還要考慮到當公司發展遭遇瓶頸時，遇到風險時，我們的股權是不是可以起到好的作用。

  “身股”機制 股權激勵的中國智慧

  看過電視劇《喬家大院》的觀眾，一定對喬家大院的“身股”機制印象深刻，這是股權激勵的中國智慧。喬致庸創辦的大德通票號，1889年銀股為20股，身股9.7股；而到了1908年，銀股仍為20股，身股卻增至23.95股，幾乎達到20年前的25倍。雖然這20年銀股的比例小了，但由于整個蛋糕做大了，分紅總額也做大了，財東最終分得的銀子不是少了，而是大大增加，同時身股所惠及的范圍也擴大了。

  當時的東家就是我們現代企業的大老板，拿的是銀股，不參與企業具體管理的，這就是票號當時的活力。不是由出資多的人經營，而是由有經營能力的人去經營，但是出資多的人可以選擇一個經營能力強的人來為自己服務，就有了所謂的兩權分立。具體經營票號的是一群大掌柜和小掌柜，掌柜靠他的經營才能拿身股，每年可以拿到票號的分紅，如果你在這個票號干滿30年，還可以獲得永久分紅權，甚至你的下一代還有身股繼承權。

  這就是中國票號中傳統的“身股”機制，有效解決了東家和掌柜之間的委托問題。在這里，東家就是股東，掌柜就是職業經理人，身股就是人力資本股。“身股”機制實現了人才和股權的統一，推進了企業的發展。山西票號在過去就是運用這樣的激勵方式在全國做到了聲勢浩大。

  “金色降落傘” 打造高管人員的“金shou銬”

  “金色降落傘”是按照聘用合同中公司控制權變動條款對高層管理人員進行補償的規定，最早產生在美國。“金色”意指補償豐厚，“降落傘”意指高管和規避公司控制權變動所帶來的沖擊而實現平穩過渡。這種讓收購者“大出血”的策略，屬于反收購的“毒丸”計劃之一，其原理可擴大適用到經營者各種原因的退職補償。

  我國對企業經營者退出機制向來重視不夠，導致有些經營者行將退職時心理失衡，不惜侵占公司財產，出現貪污受賄、腐敗墮落等現象，上演了一幕又一幕悲劇。如果經營者感到貢獻沒有得到應有的收入而不滿足的話，就會想辦法從歪路子拿錢。所以，企業家們可大膽吸收“金色降落傘”制度的精髓。

  大家應該都還記得，2005年2月6日，原惠普總裁卡莉被惠普董事會“送”出了惠普，當惠普把卡莉解雇的時候給她豐厚的回報，有160萬份的股票，還有600萬份的期權。這個目的是什么？當一個高管退出這個公司的時候，會給他（她）一批期權或者股權，這是基于兩方面的考慮：第一，從美國的經濟學上講，考核一個CEO，不僅要看CEO在任的業績，還要看CEO離開五年以后的業績。也許你這個CEO在任職期間做了很多投資，導致報表不好看，但是也許這個重組、投資是有價值的，在若干年以后價值得到體現；第二這也是一個限制性的條款，如果在五年中發現你做了損害惠普的事情，那么對不起，你的股權和期權馬上作廢，這是給離職經理人的一個制約，是一副名副其實的“金shou銬”。

  目前，“金色降落傘”計劃在我國已有了一定的應用，以盛大網絡為例，陳天橋授予唐駿的期權屬于吸引人才的“金shou銬”性質，而授予譚群釗、瞿海濱、李曙君的期權則是針對元老的“金色降落傘”計劃。我們希望在不遠的將來，更多的企業能通過“金色降落傘”計劃等一系列的約束與激勵的手段，徹底解決由于經營者付出與回報不對稱而導致的企業經營狀況不佳的問題。