股權激勵：點燃員工激情的“稀缺品”

　　股權激勵不是上市公司的專利，對于非上市公司而言，股權激勵既是可行的，也是必要的。

　　不上市的華為，憑借員工持股所迸發出的韌勁和激情，演繹了令人稱道的“土狼傳奇”。而離職的創業元老因股權分配問題而狀告“老東家”，則引發了“土狼”的疑惑和騷動，華為又一度陷入“股權風波”。一石激起千層浪，自此，股權激勵，尤其是非上市公司股權激勵的是非功過成為輿論爭執的熱點話題。

　　那么，對于非上市公司來說，股權激勵的意義何在？操作中需掌握哪些步驟？又需注意規避哪些誤區呢？

　　解題：財散人聚，財聚人散

　　在人們的記憶中，股權激勵盡管誘惑力十足，但它卻是一把充滿殺傷力的雙刃劍。從實施案例來看，股權激勵的推行時刻伴隨著來自企業的疑慮和來自社會的爭議。如果排斥股權激勵，必將影響到企業核心人才的工作積極性，也不符合企業長遠發展的需要；而實行股權激勵，倘若操作不當，又容易抬高人力成本，出現分配不公、股權糾紛等新問題。

　　年薪一元，卻可以獲得逾千萬的財富，這是“一元CEO”帶給人們的謎團，也是股權期權吸引人們視線的關鍵原因之一。百度上市創造了8位億萬富翁，50位千萬富翁，240位百萬富翁。作為非上市公司，盡管不能分享資本市場的盛宴，但依然可以借助于股權激勵點燃員工的工作激情，加快企業戰略目標實現的步伐。

　　成功推行股權激勵，其關鍵之處在于能夠產生財散人聚的積極效用，規避財散人散的悲劇發生。歸結起來，股權激勵對于企業而言，有以下幾方面的深遠意義：

　　其一，有利于端正員工的工作心態，提高企業的凝聚力和戰斗力。從雇員到股東，從代理人到合伙人，這是員工身份的質變，而身份的質變必然帶來工作心態的改變。過去是為老板打工，現在自己成了企業的“小老板”。工作心態的改變定然會促使“小老板”更加關心企業的經營狀況，也會極力抵制一切損害企業利益的不良行為。

　　其二，規避員工的短期行為，維持企業戰略的連貫性。據調查，“缺乏安全感”是導致人才流失的一個關鍵因素，也正是這種“不安全感”使員工的行為產生了短期性，進而危及企業的長期利益。而股權授予協議書的簽署，表達了老板與員工長期合作的共同心愿，這也是對企業戰略順利推進的一種長期保障。

　　其三，吸引外部優秀人才，為企業不斷輸送新鮮血液。對于員工來說，其身價不僅取決于固定工資的高低，更取決于其所擁有的股權或期權的數量和價值。另外，擁有股權或期權也是一種身份的象征，是滿足員工自我實現需求的重要籌碼。所以，吸引和保留高層次人才，股權激勵不可或缺。

　　其四，降低即期成本支出，為企業順利過冬儲備能量。金融危機的侵襲使企業對每一分現金的支出都表現得格外謹慎，盡管員工是企業“最寶貴的財富”，但在金融危機中，捉襟見肘的企業也體會到員工有點“貴得用不起”。股權激勵，作為固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上實現企業與員工的雙贏。

　　概而言之，作為一種長效激勵工具，股權所迸發的持續激情是工資、提成和獎金等短期激勵工具所無法比擬的。鑒于此，股權激勵受到越來越多非上市公司的追捧和青睞。

　　操作：散財有“道”亦有“術”

　　對于大股東而言，股權激勵是一種“散財”行為。散得好，財散人聚；散不好，財散人散。相比上市公司而言，非上市公司的股權激勵沒有相關的法律法規可供參照，其復雜程度、棘手程度由此可見一斑。下面筆者以一家曾為其做過股權激勵方案的公司為例，來闡述非上市公司股權激勵的“道”與“術”。

　　案例背景：受人才流失之困，渴望股權激勵

　　S公司是北京一家大型自主研發企業，近年來市場一片大好，公司轉入高成長期。但令大股東擔憂的是，團隊的工作士氣開始有下降的征兆，高層次人才流失率有不斷上升的趨勢。為扭轉員工的工作心態，保留核心骨干員工，公司嘗試推行股權激勵計劃。

　　談到

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