領導力的領導藝術重回人們視野

　　近年來，隨著像郭士納、韋爾奇、錢伯斯、菲奧麗娜等一批操縱著世界級企業的企業家個人作用的凸現和被廣泛宣傳，人們認識到，領導者個人的力量終究還是領導藝術最重要的來源，于是人們的視野又回到領導者個人身上。
 
　　與領導藝術特質理論不同的是，這一次人們不再看中那些純粹的個體特質，而是關注領導者身上那些與組織文化相聯系的特質，如領導者對組織文化的塑造、掌控、變革的能力等領導藝術。大量的理論研究和實踐證明，這些因素是產生卓越領導藝術的最核心來源。這預示著領導藝術理論進入了文化領導的新階段。
 
　　在傳統領導藝術上，IBM不失為一個具有優秀企業文化的公司，比如老托馬斯·沃森提倡的“基本信仰”：精益求精;高品質的客戶服務;尊重個人，正是這些優秀的文化特質保證了IBM的持續領導藝術卓越。但到郭士納接任時，IBM實際的組織文化顯然已經脫離了這些基本領導藝術信仰。
 
　　唯因郭士納不懂技術，所以他對IBM文化上的缺陷有著更敏銳的感觸。以重塑IBM公司文化為切入點，郭士納開始了他對IBM的整體變革。在上任初期，郭士納通過兩項文化變革使IBM公司風貌煥然一新。
 
　　一是領導藝術消除對客戶需求的冷摸，強化客戶導向文化。郭士納在其到任后的第一次客戶會議上就宣布：“將以客戶為導向著手，實施公司的優先性戰略”，同時，“賦予研究人員更多的自由，讓他們放開手腳實施以客戶為基礎的研究方案”。
 
　　在郭士納的倡議下，IBM還實施了“熱烈擁抱”計劃，要求50名高級經理在3個月內每人至少拜訪一個最大的客戶。郭士納后來感到，“‘熱烈擁抱’計劃是IBM公司文化變革的第一步”。二是消除官僚習氣和組織惰性，建立市場導向的變革文化。20世紀90年代，IBM的大企業病已十分嚴重，在復雜的四維矩陣組織結構下，各路諸侯醉心于劃疆而治、熱衷于權力和資源的內部爭奪，整個IBM處于“霸權式的封閉狀態”，員工的工作主動性喪失殆盡。
 
　　這種狀態一方面分散了IBM對市場變化的專注力，使藍色巨人對市場反應遲緩，另一方面，由于經營單元各自為政，不溝通、不協作，不僅出現了內部相互爭奪客戶甚至相互低毀的惡劣現象，而且極大地限制了為客戶提供“整合的服務”的能力。針對這種狀況，郭士納采取的措施是“整合”�！罢�合”的思想貫穿于郭士納統治IBM的始終，是郭士納最根本的領導思想，也是郭士納在IBM推行力度最大的領導藝術管理思想。
 
　　它是一套完整的體系，包括服務整合、技術整合、技術-服務整合、組織整合等，其中服務整合是整合的關鍵。重要的是，郭士納不僅把整合作為一種追求的商業模式，一種戰略方法，而且使整合成為IBM一種突出的領導藝術公司文化�，F在我們看到，基于整合思想的“系統解決方案”已經成為眾多企業所追求的商業模式和公眾耳熟能詳的語匯。正是從變革公司文化人手，郭士納亦步亦趨地重建著IBM的大廈，不斷地將文化的力量轉化為他及他的團隊的領導力，從而走出了一條通過文化實施領導的創新之路。