從共生、到互生、再到重生

　　“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”，這是60多歲的海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏，在當下互聯網狂飆突進時代提出的先鋒觀點，“平臺經濟、交互價值、員工創客、用戶個性化，互聯網時代硬件軟件化，網器淘汰電器”等等，一系列新經濟詞匯已經錄入到海爾的2014新辭典。
 
2014年3月9日，張瑞敏在中科院中關村園區進行一場別開生面的演講，在這場演講中，張瑞敏提到了互聯網對于所有企業戰略思維的顛覆，以及戰略改變之后企業組織應該如何進行顛覆性的演化，并談到了海爾在移動互聯網時代探索的目標。
 
互聯網對企業 戰略思維的顛覆
 
“如果沒有改革開放，就沒有海爾的今天，但是海爾也不可能每次都能踏準時代的節拍， 而且一旦踏不準，就可能萬劫不復。”張瑞敏這樣評價企業對于時代脈博把握的重要性。
 
張瑞敏指出，“傳統時代的企業戰略導向正如偉大的企業史學家、戰略管理領域的奠基者之一錢德勒所描述的是‘規模經濟’和‘范圍經濟’，前者是企業做得越來越大，后者則是企業多元化，或者相關多元化，錢德勒說的是相關多元化。”
 
“但是，到了互聯網時代，一切都發生了變化，正如現代管理學之父德魯克所說的，互聯網給世界帶來最大的影響就是‘零距離’，規模經濟和范圍經濟變成了平臺經濟，信息不對稱變成信息對稱，原來信息的主動權掌握在企業手里，現在到了用戶手里，交互變得很重要。”
 
“區別于過去封閉的經濟模式，平臺經濟的核心就是開放，平臺的邏輯是一個自演化的生態系統。所謂平臺的框架，就是可以快速配置資源的生態圈。企業由原來做大做強變成做平臺，誰的平臺做得最大誰就最強。”張瑞敏說。
 
早在2005年，海爾就提出“人單合一”的概念，“人”即為員工，“單”即是用戶需求。“人單合一”即讓員工與用戶融為一體。而“雙贏”則體現為員工在為用戶創造價值的同時體現出自身的價值。用了9年時間，海爾在“人單合一雙贏”模式的探索上取得了較大的進展。
 
事實上，張瑞敏的這一思想，源自德魯克的演講，德魯克在很多演講中提到企業應該自問的幾個問題，即你的用戶是誰？你為用戶創造的價值是什么？你為用戶創造價值的同時你獲得的價值是什么？你的用戶戰略與企業戰略有哪些協同？
 
在這些問題的基礎上，張瑞敏以改革家和實業家的身份，對此做了進一步延伸，他考慮的是企業的差異化戰略到底是什么？企業的財務人員，雖然不直接面對用戶，但必須要為用戶創造價值。而這，也就是海爾踐行的“人單合一”的精髓，即所有員工都要為用戶創造價值，也就是所謂的交互平臺。
 
這一計劃的實施，讓海爾獲得了前所未有的動力，以阿里和海爾進行合作為例，海爾在配送中強調，所有給客戶的送貨，必須按時送達，如果沒有，用戶就不用付錢，這也構成了海爾在互聯網時代的配送優勢。
 
張瑞敏坦言，“至今為止，我們配送了幾十萬個訂單，被罰的有80多個，雖然處罰量不大，但對平臺體系起了非常大的作用。”
 
除了“人單合一”，在張瑞敏的規劃和設計下，海爾引入了一個叫“戰略損益表”的具體工具。
 
“一個企業不管大小都有三張表，資產負債表、現金流量表、損益表，損益表，最上邊是銷售收入，減去成本、費用，下面就是利潤。我們的戰略損益表，不僅僅體現收入減成本的問題，更要體現收入高低的原因。”張瑞敏解釋說。
 
“這些原因可以概括為四個方面，一是戰略交互，與用戶之間要進行交流；二是人力資源，即用什么樣的人力資源保障戰略；三是預實零差，預算定了之后內部應該是零差距；第四個就是閉環優化，以前企業開工資是根據職務，現在你為用戶創造多少價值你就可以拿多少。”
 
張瑞敏將這個戰略損益表稱為“ZEUS”(宙斯)的戰略損益表，顯然，這是海爾在互聯網環境下新的探索。
 
除此之外，張瑞敏認識到，互聯網時代，對企業的價值評估方式正在發生巨大的變化，“互聯網時代，我們對企業的評價方式用“兩維點陣”來表示，橫軸代表企業價值 ，縱軸代表網絡價值。過去我們出售企業，通常主要參考企業的財務報表來估值。但現在更重要的是企業的網絡價值，以及如何將提升企業價值變成提升網絡價值。”張瑞敏說。
 
戰略改變之后 企業組織的顛覆性演化
 
錢德勒說過，所有企業的成長都有兩個變量，一個是企業戰略，一個是組織戰略。
 
張瑞敏很形象地將其比喻為頭和身體的關系，“戰略制定后，組織結構要從屬于戰略。如果說戰略是頭的話，組織結構就是身體，當頭轉向戰略方向的時候，如果身體沒有轉，這個問題就很嚴重。說明企業還沒有真正轉過去。”
 
不過，在互聯網時代，戰略與組織結構的關系也正迎來挑戰，在張瑞敏一次海外演講結束后，明尼蘇達大學教授對從屬戰略提出了質疑，他表示，“在企業外部管理穩定的情況下，應該是戰略決定組織結構，但在一個動蕩的年代，組織結構決定戰略，組織結構一定要沖垮，一定重來。”
 
這一質疑推動了張瑞敏在這一問題上的進一步探索，張瑞敏提出，“企業如果沒有清晰的戰略，組織結構沖垮后，你仍然不知道怎么辦，所以戰略與組織結構仍然是從屬關系。”
 
事實上，在海爾，張瑞敏就推行了一套別的企業很難模仿的組織創新，進而也形成了海爾差異化的競爭策略。
 
在張瑞敏看來，“七八十年來，企業組織結構的演化，一直就是一個正三角的組織，但在互聯網經濟的時代，企業不應該只是內部平衡，應該建立平臺，與外部聯接起來。”
 
由此，基于互聯網經濟面向用戶需求，用戶掌握信息主動權的特點，張瑞敏在海爾開始推行“倒三角”的組織結構，即員工在最上面，領導在最下面。
 
“企業原來是高層、中層、基層的架構，這種正三角具有天然的穩定性，但正因為太穩定了，外界變化感覺不出來，導致了很多大企業病。變成倒三角形后，這個結構要想穩定必須要轉，即員工感受到市場變化后，會要求下面中高、高層提供資源，來滿足市場變化的需求。”張瑞敏解釋說。
 
但是，對于這一模式，IBM前CEO郭士納提出了他的意見，“我在IBM時也想過這么做，但沒敢，怕做了會大亂。”
 
郭士納所說的問題的關鍵在于，上面的員工如果感受到市場的變化，要求提供資源，后臺如果資源提供不上，企業就會大亂。即便如此，張瑞敏還是推行了這一倒三角形的組織架構，因為在他看來，如果戰略思維轉變了，組織架構不隨之改變，相當于戰略就沒有得到執行。
 
結果是海爾七萬人，2000自主經營體，搖身轉變成另外一個形態的組織，所有“官員”重新競聘上崗，員工可以選官，薪水高低完全取決于服務用戶的水平。“當人們在討論平衡計分卡如何充分的放權、授權時，其實還是傳統經濟的思維，因為授權、放權，權利還在上面手里，只是給你一部分權，而現在我們這個機制，權利就在你手里。”張瑞敏說。
 
“以前企業內部的部門都是以自我為中心，以我的利益最大化為目標，誰給我最便宜我就用誰的，誰給折扣大我就給誰，跨國巨頭把全世界供應商利潤壓到最低，這不是一個雙贏的概念，所以我們強調打造一個平臺，這個平臺上，除了企業內部的研發、制造、銷售要利益共享之外，還要引入外部的供應商，實現利益上的最大協同，說白了，就是做成生態圈，讓資源不斷優化。”
 
在張瑞敏看來，企業可以與其他組織建立一個相互進化的生態圈，這個生態圈，具有“三生”的特征，一是共生，所有人都可以分享到生長的利益；二是互生，即大家互相依賴，共同成長；三是重生，可以再去產生一個新的生態圈，這個意義更大一點。