華為有個藍軍部 整天都在研究怎么打敗華為

編者按：本文節選自華為輪值CEO郭平寄語新員工、回答新員工提問時的內容。新員工的問題不僅涉及到華為與三星的專利爭端、美國市場遇到的困難、社會上對華為企業文化的質疑，還涉及到了華為的戰略與布局、未來的核心業務和發展方向等。

有人問到，華為的軟肋是什么，郭平提到了華為的藍軍部整天都在研究怎么打敗華為。而對于華為在美國市場上遇到的那些不可控因素，他說華為在沒有進入美國市場的情況下已經是全球第一了，但華為的技術還不夠好，希望將來華為的產品和服務好到美國不用就會導致他們在相關領域必然失敗。

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首先歡迎大家加入華為這個大家庭。

我們剛剛完成了上半年的業務計劃，我給大家透露一下，應該說公司的增長形勢非常好，三個業務都有超過30%的增長，這是相當不錯的成績，也期望你們的加盟能讓公司如虎添翼。

在回答大家的問題之前，我想說兩點。

第一點，我相信在座的每一位經過了公司的挑選和個人的選擇，你們有理由加入華為，我希望你們更有責任把自己展現出來。

華為現在有85后的大國代表，有80后的地區部總裁和具有國際影響力的技術專家。華為從不以先來后到論英雄，不管什么時候加入華為都不晚，你們有理由進來，你們更有責任展現。

第二點，不管千條萬條，第一條，要肯干。“時間在哪里，成就在哪里”，花上一萬個小時，你能成為專家，華為是以責任結果為導向。這是對工作的態度，我相信有這樣的態度，任何的可能性都會有。你們每個人加入華為，都在書寫你們自己的歷史，也在幫助華為添光加彩。

問：我們來到華為，在華為奮斗，您覺得哪三點是對我們最重要的?

郭平：我剛說的第一點是你要肯干，愿意干。所有的隊伍都是組織起來才有戰斗力，每一個人都需要解決自己的工作動力問題。在華為公司工作有幾件基本的事：良好的態度，愿意干，能夠提升自己的技能去勝任自己的工作，我想這是在華為留下來的基礎。

問：公司在美國市場，特別是網絡這一塊，有沒有具體的策略？我們的態度是什么樣的？

郭平：美國市場有種種我們不可控的原因，遭遇到一些困難，特別是網絡業務。怎么辦？第一，美國市場沒有那么重要，世界那么大，我們選擇需要我們的市場，把這樣的市場服務好。過去20多年來，華為在沒有美國市場的情況下，已經做到了世界第一，我們要繼續深耕努力。第二，我們的技術進步得還不夠，如果在全世界，你不用我的東西你就要落后的時候，美國人自己會求著華為一定要賣給他們。我們的技術，我們的解決方案，我們的服務能力還不夠好，希望將來華為的產品和服務好到美國不用就會導致他們必然失敗。

問：華為未來工作的核心或重點發展是什么？作為研發人員，如果沒有處于重點部門，又想參與重點發展的領域，可以做哪些準備？

郭平：華為致力于一個更美好的全聯接世界，在可見的將來，我們不會擴張業務領域，我們的業務是運營商業務、企業業務和消費者業務，這些業務的共同特點是建立一個更好的聯接，我們認為這個市場空間足夠大。現在大家都在談AR，VR，這對華為意味著什么？意味著巨大的信息流量，巨大的傳輸，意味著華為巨大的機會。華為不是傳輸設備的發明者，但華為是把這些東西由少數用戶推廣到了全民大眾都在使用，華為在過去28年把一個“曲高和寡”少數人使用的電信設備和電信終端普及到了全世界，幫助縮小了數字鴻溝。從0到1的發明是偉大的，從1到全球普及也是偉大的。華為過去成為全球電信普及的主要貢獻者之一，今后也要有更多從0到1的突破性的貢獻。

問：華為和諾基亞及三星的專利爭端，您對此怎么看？會不會對一線銷售產生一定的影響？

郭平：我覺得這個很正常，這個世界上本來就有很多訴訟，訴訟是生意的一部分。知識產權說到底是商業的延伸，打官司為了什么？是為了鈔票為了銀子。對我們來說，第一，我們對自己的知識產權有信心；第二，比知識產權官司更重要的是，在全世界市場上華為能保持和擴大我們的競爭優勢。

問：運營商業務，新的市場爆發點什么時候會到來，或者華為在運營商業務上有什么新的戰略創新？

郭平：我剛說過，今年上半年運營商業務增長速度也超過了30%，說明全球對這方面的需求還是很旺盛的；第二點，我記得聯合國2010年發布了一個報告，大意是，在2010年以前，運營商行業是諸多垂直行業中的一個，電信行業與醫療、電力等行業沒有任何關系，但是自從2010年以后，所有這些行業都需要聯接，那么電信將成為未來聯接世界的業務使能器和必需的工具。從這個方面來說，電信運營商和相關領域在未來還有很大的成長空間，成長空間來自于三個方面，第一是個人業務，特別是移動寬帶、視頻；第二是進入行業市場，政企市場，第三是進入家庭，我們還在積極地拓展全世界各行各業的數字化轉型，在全球數字化轉型的市場空間無比巨大，具體哪里是突破口，在可見的未來，還是有很多可探索的地方。

問：華為是做管道的，和國際國內比較有代表性的互聯網公司是一種合作關系，以后在合作的基礎上會不會加上競爭的關系？您是否可以從人和業務兩個角度來分析一下？

郭平：華為與互聯網之間的關系是什么？首先，我認為互聯網是一個工具。人類到現在為止，所有的一切中，互聯網主要在消費側做了很多工作。現在所有互聯網公司在消費側使得渠道扁平化，使得本來很多通過信息不對稱掙錢而變得透明化，這些公司對于消費側的進步做出了貢獻。這些公司也在普遍使用華為的產品和服務，他們的存儲、傳輸和服務器，大量使用了華為的產品和服務，對他們來說華為是他們的供應商。但人類社會對生產側的改變應該說幾乎還沒有，這是現在美國的工業互聯網，歐洲工業4.0的核心訴求，也是華為最大的突破機會。包括剛才說到的使能其他行業，在生產側的互聯網改造或數字化改造。對華為內部，我們積極用互聯網技術改造我們自己的內部運營系統，不管是物聯網也好，大數據也好，都是在生產側做相應的突破，我們也期望在這個領域華為有所作為。

問：假如有家公司能打敗華為，您覺得華為的軟肋是什么？

郭平：華為有一個部門叫藍軍部，整天研究的就是怎么打敗華為。我覺得從整個治理上來看，打敗華為的很可能是來自于內部。內部又來自兩個方面，一個是方向的迷失。我記得我年輕的時候讀西游記，特瞧不起唐僧，去西天取經一路要被保護，動不動就被要人煮了吃了，但是我現在40歲以后，特尊重唐僧。這個隊伍如果沒有唐僧，孫悟空就回花果山了，豬八戒回高老莊了，唐僧就是隊伍努力的方向。我想對華為來說，面對未來最大的挑戰是方向不能錯。這里的方向也是兩個方面，一個是我們公司的宗旨是為客戶服務，這個方向不能錯；第二個方面，我們還要把握住未來技術的發展和趨勢，這個方向也不能錯。

第二個就是華為依靠誰的問題。華為的發展只能依靠奮斗的員工來建設更好的華為，今天你們的加入，也應該是為了華為有更好的明天。

問：公司在海外是如何營造良好的口碑和形象的？

郭平：這個問題談的是華為的責任是什么。提供客戶信任而且可以持久信任的產品和服務，這就是華為最大的社會責任。十年前我去過尼泊爾，當時的尼泊爾市場上的摩托車100%是重慶生產的。上個月我再去尼泊爾，這個國家沒有一輛中國產的摩托車，現在尼泊爾100%都是日本的二手摩托，這是什么原因？如果你賣了產品沒有服務，或者質量很差，那么客戶永遠不會選你。許多中國公司的海外惡名不是由于少做了多少慈善事業，而是自己的產品和服務的基本動作不能滿足。華為不是一個慈善組織，華為對外的第一責任是要保障我們的網絡，能安全可靠地運行，這是華為最大的社會責任。掙到應該掙的錢，是我們的職業道德和職業能力的綜合體現。第二，華為也做公益活動，華為有“未來種子計劃”，在全世界170多個國家，為當地人提供ICT技術的培訓，包括會到中國來培訓，使得他回去培訓更多當地人才。我借用德國總理默克爾的一句話，“青年有工作，國家有希望”，華為盡己所能，去幫助所在國提升ICT技術水平和能力，縮小數字鴻溝，這也是華為盡的社會責任。

問：現在全世界都在強調德國工業4.0，美國也在重返制造，中國去年提出了中國制造2025計劃，華為作為一個非傳統的制造企業，與世界高水平制造的差距在哪里，或者是未來提升的方向是什么？

郭平：對于華為來說，第一要實現自動化，在自動化的基礎上提升我們的效益。工業4.0需要云化，需要全社會的協作。我們制造部曾經討論過一個華為的五年規劃，期望能夠做到3.5。

問：我來自IT產品線，我想問一下華為在云方向的定位與布局。

郭平：云時代的一切，始于相互連接與信息傳遞。對于IT產品，我們有兩種賣法，一種是將設備和服務賣給直接的客戶，另外一類是和運營商合作，出售存儲能力和計算能力。華為應該成為平臺化的公司，開放和生態是最重要的兩個能力，華為應該做云生態中的土壤與肥料，促進萬物生長。

問：我在一些財報上看，企業BG好像沒有另外兩個BG發展得好，我想了解一下華為在企業BG的發展戰略是怎樣的？

郭平：地位是打出來的，不是誰賦予你的。對企業業務，一方面來說，過去這些年我們還是有長足的進展，這個是要肯定的；另一方面，我們跟世界先進企業相比還有很大的差距，比如說思科一年賣500億美金，主要是企業業務，我們的產品線比它長，收入大概只有它的1/10，所以說空間巨大。革命尚未成功，同志繼續努力。

問：您認為華為過去28年成功的最重要原因是什么？華為與互聯網公司相比，在人才競爭的策略和優勢是什么？

郭平：第一個問題其實我剛才已經回答了，就是華為聚焦，二十多年來一直聚焦我們的業務，心無旁騖，另外內部依靠奮斗者共同成長。第二個我希望大家心要穩定下來，互聯網公司需要的是有經驗的架構師，需要的不是千軍萬馬，他可能是點菜式的，點那么三兩個人。華為怎么跟互聯網公司競爭？第一是給我們有才能的員工更多的機會，第二是給每一個在華為做出貢獻的人更好的回報。我相信在過去的20多年華為做到了，我也相信在未來發展我們會做得更好。

問：部門的好壞和個人發展之間的關系是怎樣的？

郭平：你們畢業生進門的工資差別不大。如果你在一個后進部門，首先要盡你的努力改善局面，把自己變成先進部門。華為不是天生先進的，幾乎每一位主管都有扭轉格局的經歷，而改變局面的人也會獲得公司超額的回報。如果你的主管無能，你也可以利用內部人才市場，另投明主。

問：對于研發人員晉升通道，除了轉往管理崗這一道路，公司目前有沒有什么其他的動作或安排？

郭平：華為從來不是只有管理一條道路，華為有兩條線，一條是專業線，技術最高的崗位是FELLOW，華為的FELLOW職級是可以和總裁一樣的。作為軟件工程師，大概是20-30歲這個階段是最黃金的階段，怎么延長自己的黃金時光，以及進一步地發展，比如成為系統架構師，每個人要對自己負責任。

問：在華為，如何平衡工作和家庭的關系，您是如何處理的？

郭平：我覺得這是一種人生的選擇，我去西點軍校參觀過，西點的學員告訴我，說他的第一年只允許說三句話，YES SIR，NO SIR, NO ANSWER。 所有訓練都非常緊張，西點軍校是全球產生高管最多的學校，遠遠超過其他的學校。在這里工作和生活的平衡，最重要的是你自己的一種選擇。華為比社會提供了更高的報酬，但這種報酬也要靠自己付出才華和努力，因為華為不是一個福利社會。我今天能讓我的家人過上富足的生活，讓親戚朋友為華為感到驕傲，在華為全球化發展壯大的過程中起到重要作用，即使付出多一些我也覺得很高興很值得。

問：外界傳言華為的螺絲釘文化，在一個小部門你無法全觀全局，作為供應鏈人員如何去了解公司整個供應鏈體系的運作情況？

郭平：華為的文化是，你做好一件事，你就有機會做更大的事。你一件事情都做不好，你想做所有的事就可能都沒有機會。所以你必須專一行，才有機會做更大的事，你必須是一個領域的專家，才有機會去擴展更多的領域。在一個領域都做不好，“屋不掃，專想掃天下”，這個在華為是難以成功，還是要體會一個小的成功才有機會能有更大的舞臺。