向華為學習：以客戶為中心、以奮斗者為本的戰略管理、組織變革與人才激勵機制

向華為學習：以客戶為中心、以奮斗者為本的戰略管理、組織變革與人才激勵機制(專家團)課程介紹：

華為之所以能夠在全球市場取得今天的成績，就是因為華為公司十幾年來真正認認真真、恭恭敬敬的向西方公司學習管理，真正走上西方公司走過的路。這是一條成功之路，是一條必由之路。
——任正非2014年6月在“藍血十杰”表彰會上的講話

回顧華為公司1996年啟動《華為基本法》研討以來，開啟的重大管理變革項目及其業績增長：

華為從1996年（年銷售額26億）開啟科學管理體系構建之路

2012年開始，華為將運營商業務的管理體系平臺化，進入企業網、進入終端，進入光伏逆變器等各個領域，以摧枯拉朽之勢贏得市場競爭，2017年進入世界五百強排名第83位，任總將華為的成功總結為是 “以客戶為中心、以奮斗者為本”的管理體系的成功：用規則的確定性應對結果的不確定性。

華為公司與大多數世界100強一樣，對準客戶價值的管理邏輯如下：
 ◇ 理解從戰略到執行的全流程及其強有力執行的保障機制；
 ◇ 理解“以客戶為中心”的內涵及支撐它的業務流程管理體系與組織設計方法；
 ◇ 掌握通過“選拔、淘汰”機制來構建能征善戰的干部隊伍體系；
 ◇ 理解“激發組織活力”的企業文化和背后的考核與激勵機制。

[日程安排]

模塊一：向華為學習戰略管理：以客戶為中心的戰略規劃與年度業務計劃制定
時間：9月13日9:00-17：00
主講嘉賓：聞銘原華為公司EBG戰略部部長、21年華為經驗

[學習收益]
1、理解價值鏈轉移的規律及其戰略制定機制；
2、掌握戰略轉移過程中，組織、流程與績效的變革重點；
3、掌握戰略制定的關鍵流程和方法；
4、掌握戰略解碼的核心路徑；
5、理解戰略復盤與戰略項目執行的精要。

[課程大綱]
第一部分：戰略思想：讓戰略有靈魂
1.愿景（vision）：設計好的愿景能有效指引戰略目標的設定
2.使命（mission）：使命驅動的文化價值觀
3.價值觀：組織的粘合劑，團隊共通的信仰
4.華為公司總體戰略指導思想、華為業務設計的核心指導思想
5.華為戰略的靈魂：客戶導向，構筑核心競爭力

第二部分：戰略規劃組織與流程——戰略規劃能力建設在組織上
1.戰略規劃組織保障：一把手+戰略規劃部+各BU/區域/職能主管
2.戰略規劃體系定位：發現利潤區，明確差距，通過規劃牽引促成抓住機會
3.戰略規劃SP-80X：公司中長期發展計劃總體結構（3-5年）
4.戰略管理體系與內容
5.DSTE流程：戰略規劃、年度業務計劃與預算、管理執行與監控
研討1：在戰略思考能力和規劃體系方面，一般存在什么問題

第三部分：戰略規劃方法：戰略思維的邏輯框架，從藝術到可管理
SP：BLM
1.BLM模型之領導力：貫徹戰略制定與執行的全過程
2.BLM模型之價值觀
3.BLM模型之差距：業績差距與機會差距
4.BLM模型之市場洞察：市場分析、客戶分析、競爭分析、環境分析
研討2：在市場洞察方面（看得見、看得懂、有行動）一般存在什么問題
5.BLM模型之戰略意圖
6.BLM模型之創新焦點
7.BLM模型之業務設計
研討3：在業務設計方面一般存在什么問題？
8.BLM模型之關鍵任務及依賴關系
9.BLM模型之正式組織
10.BLM模型之人才
11.BLM模型之氛圍與文化
研討4：在戰略執行方面一般存在什么問題？
BP：BEM
1.戰略執行中通常存在的問題
2.采用BEM方法進行戰略解碼，以落地戰略規劃。一分規劃，九分執行
3.SP輸入6個方面的內容到BP：承前啟后、上下對標
4. 機會點到訂貨： 機會點->空間->訂貨目標
5.投資組合：通過業務組合管理，最大化投入產出綜合效益，支撐中長期戰略達成
6.要通過多次解碼實現戰略戰術分解和支撐，戰略對齊確保可執行落地
7.財務預算：年度預算中考慮能力建設，有保有壓。通過預算壓力實現自我管理
8.人力預算及HR工作規劃：在BP中落地SP的人力資源規劃
9.KPI/PBC：確保戰略目標納入組織績效目標及高管PBC
研討5：一致/相互牽引的事、人、錢計劃，保障業務目標的實現

第四部分：戰略運營：管理執行與監控
1.共識： 力出一孔是戰略高效且有效落地的核心
2.管理運營績效：通過運營儀表盤，掌握SP/BP落地情況，并進行閉環管理
3.戰略審視的類別
4.激勵與評價：根據KPI/PBC進行評價與激勵：要綜合考慮短期、長期
5.高效運作：戰略運營管理團隊要保障相關組織按DSTE流程運作

第五部分：管理變革：有能力抓住戰略機會
1.與戰略定位匹配的持續的管理變革支撐持續有效增長
2.戰略驅動的持續管理變革，提升組織能力，抓住戰略機會點
3.華為戰略規劃與管理演進歷程
4.戰略管理如何根據自身條件逐步開展？如何落地？

第六部分：總結與分享
1.總結：通過戰略思想、戰略管理、管理變革，提升公司的戰略經營能力，持續有效增長
2.分享：大家互相學習

企業家私董會：中長期規劃如何銜接年度計劃？

[主導嘉賓]聞銘 原華為公司EBG戰略部部長、21年華為經驗
龍波 學院創始人
[參與資格]年營業額5億規模以上企業創始人
[時間]9月13日18:30-20:30

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模塊二：向華為學習組織變革：
對準客戶需求的組織變革與流程再造
時間：9月14日9：00-17：30
主講嘉賓：李俊原華為全球服務體系總監、重大變革項目總監

[主導嘉賓]
聞銘 原華為公司EBG戰略部部長、21年華為經驗
龍波 學院創始人
[參與資格]年營業額5億規模以上企業創始人
[時間]9月13日18:30-20:30

 [學習收益]
1、理解客戶需求的本質；
2、理解產品、營銷、供應鏈、人力資源、財務服務流程的本質；
3、掌握業務流程再造的核心思想與再造方法論；
4、掌握與業務流程的匹配的組織設計方法；
5、理解企業變革管理的核心步驟，學會驅動一場成功的組織變革。

[課程大綱]
第一部分：華為通過變革完成了轉型
1.變革徹底的改變了IBM公司
2.通過變革，不斷突破瓶頸，從被動到主動有節奏 構建華為全球化管理體系
3.持續的管理變革作為華為的戰略之一
4.什么是變革：變革就是讓整個組織激發活力，變革就是使企業擺脫對個人的依賴，變革就是利益再分配
5.華為“變革、發展、穩定”三角支撐關系

第二部分：以客戶為中心的流程再造
1.企業管理一定要從業務流入手：圍繞客戶創造價值
2.華為對準客戶需求的主流程
3運營流程、使能流程和公共服務支撐流程
4.目標導向建設流程，結果導向優化流程
5.效率優先，兼顧管控
6.任說流程：簡化管理，簡化服務與成本
7.主業務流集成變革：踐行日落法

第三部分：以客戶為中心的組織再造
1.未來的戰爭，是班長的戰爭，“班長的戰爭”就是典型的流程化組織
2.流程調用組織，組織匹配流程
3.通過PDT跨部門團隊打通IPD，通過鐵三角統一客戶界面，通過班長的戰爭調動平臺資源
4.大平臺+精兵組織
5.人力資源三支柱
6.流程型組織 VS 職能型組織
7.彼得•德魯克關于組織的觀點

第四部分：變革管理之道
1.為什么企業在組織變革和流程再造過程中員工總感覺迷茫、遲疑、不愿跟進？
2.持續變革已成為企業發展新常態
3.領導變革用“目睹—感受—變革”更容易成功
4.變革過程中會產生績效下降
5.變革一定要樹立榜樣
6.變革一定會遇到個人的阻力和組織的阻力
7.華為變革管理之道與變革經驗
8.沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春

企業家私董會：如何開展一場有序的變革
[主導嘉賓]
李俊 原華為全球服務體系總監、重大變革項目總監
龍波 學院創始人
[參與資格]年營業額5億規模以上企業創始人
[時間]9月14日18:30-20:30

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模塊三：向華為學習人力資源管理
以奮斗者為本的文化、干部、績效與激勵機制
時間：9月15日09:00-17:30
主講嘉賓：毛為民 原華為公司集團人力高管、19年華為經驗

[學習收益]
1、掌握華為企業文化構建的系統方法；
2、掌握華為干部選拔標準與儲備池的構建機制；
3、掌握華為干部和后備干部培養體系、干部任命與考察機制；
4、掌握華為如何圍繞戰略構建人才梯隊；
5、理解“責任結果導向”的價值創造體系；
6、理解從戰略分解到組織績效、個人績效的管理方法。

[課程大綱]
一、匹配戰略：圍繞業績增量做績效管理
1、戰略與商業模式對績效的影響與輸入
2、承接經營壓力的經營主體
3、價值創造的關鍵活動
4、從戰略目標解碼至組織績效、個人績效PBC
5、組織績效與個人績效考核方法
6、打造利益共同體

二、匹配機制：利出一孔的激勵體系激發組織活力
1、正確認識工資、獎金、長期激勵與企業目標的關系
2、整體激勵有效性設計
3、華為物質激勵的演變及其最佳實踐
4、非物質激勵最佳實踐

三、匹配人才：打造支撐未來發展的干部隊伍建設
1、華為人才發展邏輯框架
2、用客觀的結果與行為選拔干部
3、干部的使用與管理：考核、分權、監察
4、以選拔、流動、淘汰制構建干部隊伍

四、匹配文化：以“文”化人
1、以客戶為中心、以奮斗者為本、堅持長期艱苦奮斗、堅持自我批判的演進與內涵
2、確定價值標準：企業文化基本假設與使命、愿景、價值觀提煉
3、塑造企業文化——制定規范體系
4、踐行企業文化

企業家私董會：如何激發組織活力
 [主導嘉賓]毛為民 前華為公司干部部部長、集團人力資源高管
龍波 學院創始人
[參與資格]年營業額5億規模以上企業創始人
[時間]9月15日18:30-20:30

[ 專家組團隊成員]

聞銘 原華為公司EBG戰略部部長、21年華為經驗
21年華為工作經驗，先后在研發、國內營銷、海外營銷、戰略規劃、業務變革等崗位工作。經歷了華為從國內向全球擴張、從管理不規范到世界級管理、從跟隨到逐步領先的各個發展階段。曾負責華為業務體系變革，建立世界級業務組織、流程、IT及能力體系，并在全球各區域及總部各BU推行。曾負責華為的戰略規劃，包括客戶選擇，產品方向規劃，市場定位，價值主張，財經及人力資源等方面。
擅長領域：
戰略規劃及市場營銷、業務體系變革

李俊 原華為全球服務體系總監、重大變革項目總監
1997年加入華為，華為任職18年，先后擔任代表處主管、服務總監、大型變革項目項目經理和財務總監，5年海外工作經驗。對華為公司的管理體系、流程建設和經營變革項目管理有了深入的研究和實踐。
擅長領域：
以客戶為中心的業務流程與組織設計、經營管理方案設計、變革管理等。
服務客戶：
吉利集團、科力普、上汽集團等主流企業。

毛為民 前華為公司干部部部長、集團人力資源高管
1998年加入華為，17年華為公司工作經驗，先后負責集團核心干部管理、培養與發展、文化體系建設和企業大學管理工作，并擔任集團人力資源核心高管。作為華為人力資源高管，全程參與了華為以奮斗者為本的人力資源體系構建，為華為的企業文化、績效管理、干部體系的建設創造了建設性的成果。
服務客戶：
雙胞胎集團、清華泰豪、揚子江藥業、先聲藥業、上汽集團、吉利汽車、宇通客車、金螳螂集團、力源集團、大華技術、九鼎集團、華勤通訊、廈門中駿等主流企業。

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