聯(lián)想集團(tuán)是如何選人用人留人的，有哪些標(biāo)準(zhǔn)

[導(dǎo)讀]：聯(lián)想控股(聯(lián)想集團(tuán)母公司)的人數(shù)已近7萬人。從Lenovo到聯(lián)想控股，選用人才理念一直延續(xù)。Lenovo是如何選人、用人、留人的?有哪些標(biāo)準(zhǔn)?

當(dāng)初柳傳志在創(chuàng)立聯(lián)想集團(tuán)時(shí)，只有十一個(gè)人。30多年過去，如今整個(gè)聯(lián)想控股(聯(lián)想集團(tuán)母公司)的人數(shù)已近7萬人。從Lenovo到聯(lián)想控股，選用人才理念一直延續(xù)。Lenovo是如何選人、用人、留人的?有哪些標(biāo)準(zhǔn)?

在聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)CEO特訓(xùn)班第七期TMT春季班上，聯(lián)想集團(tuán)人力資源部組織與人力發(fā)展總監(jiān)史素姣獨(dú)家“爆料”。這么好的東西怎么能自己留著，分享給你~聯(lián)想選人看“三心”在聯(lián)想有“三心”的說法，就是“責(zé)任心”、“上進(jìn)心”和“事業(yè)心”。

聯(lián)想集團(tuán)是如何選人、用人、留人的?有哪些標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)于普通員工，我們要求他們有責(zé)任心，能夠踏踏實(shí)實(shí)地把本職工作做好;對(duì)于中、高層干部，則要求他們有上進(jìn)心，他們應(yīng)該有更高的追求，希望有更好的物質(zhì)待遇和更大的工作舞臺(tái);而對(duì)于核心層來說，比如說對(duì)于聯(lián)想的領(lǐng)軍人物，則要求他們有事業(yè)心，把做企業(yè)當(dāng)成自己一生的事業(yè)來做，不僅要考慮企業(yè)當(dāng)前如何生存和發(fā)展，還要考慮怎么讓企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展下去，一代一代地把事業(yè)心傳下去。

隨著時(shí)代發(fā)展，只有這“三心”是不夠的，還要加上考察人潛力的“三心”——好奇心、同理心、決心。好奇心代表著人的一種學(xué)習(xí)能力，這是企業(yè)最需要的能力。通過考察一個(gè)人的好奇心，能看出他是否有成長(zhǎng)的潛力。同理心，即是否能換位思考，它是衡量一個(gè)人情商高低的重要標(biāo)準(zhǔn)。互聯(lián)網(wǎng)思維最本質(zhì)的就是客戶思維。有客戶思維的員工，一定要有同理心，能夠站在客戶的角度去思考問題。決心指的是當(dāng)你遇到挑戰(zhàn)、壓力的時(shí)候，你是不是還能堅(jiān)持完成目標(biāo)。

聯(lián)想式人才培養(yǎng)兩大秘訣聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際化以后，用了一套工具HRP(即人力資源規(guī)劃)，對(duì)人才進(jìn)行盤點(diǎn)。哪些人是新的，哪些人不新，哪些人該提拔了。

這個(gè)模型把人才培養(yǎng)分成三部分：70%在崗位上鍛煉，沒有一個(gè)企業(yè)家是靠課堂上培養(yǎng)的，一定是在崗位上鍛煉出來的;還有20%來自人和人之間的學(xué)習(xí)，比如上級(jí)對(duì)你的輔導(dǎo);最后大概有10%來自課堂學(xué)習(xí)。所以，如果你是企業(yè)的一把手，那么你就是人力資源的第一人，而不是HR。

人才培養(yǎng)有兩個(gè)秘密武器：秘訣一，CEO上任的第一件事，就是讓最好的人才在最好的環(huán)境條件下得到培養(yǎng);秘訣二，人才培養(yǎng)有很多環(huán)節(jié)，包括選用、企業(yè)文化、公司機(jī)制體制等，每一個(gè)環(huán)節(jié)你都要做好并教會(huì)別人。如果一家企業(yè)管理者是一個(gè)不重視、信任人才的人，引進(jìn)再多的方法，找再多的HR也沒有用。“復(fù)盤”是在崗位鍛煉中提升能力的好方法。

在聯(lián)想，無論大事小事，每做完一件事都要復(fù)盤，通過復(fù)盤讓員工成長(zhǎng)，提升組織能力。通過回顧目標(biāo)、評(píng)估結(jié)果、分析原因、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)這四步法，得出結(jié)論，做出改變。我們跟很多管理者說，第一，要在內(nèi)部建立一個(gè)開放的環(huán)境;第二，想一下你的責(zé)任在哪里。如果一把手不去深刻反思的話，那你什么時(shí)候能夠改變呢?過去聯(lián)想集團(tuán)管理者都是跟員工開大會(huì)，國(guó)際化以后，我們要求每個(gè)管理者要定期跟直接下屬，甚至是隔級(jí)下屬一對(duì)一的談話。有些話是不適合在大會(huì)上說的，一對(duì)一的談話更能令人敞開心扉，同時(shí)，也能夠表示你對(duì)這個(gè)人的尊重。

在企業(yè)里，每個(gè)人的問題都是獨(dú)特而重要的，所以企業(yè)培訓(xùn)也一定是個(gè)性化、移動(dòng)化的。培訓(xùn)課程的移動(dòng)化是發(fā)展趨勢(shì)。所以在聯(lián)想我們提出一個(gè)理念，就是基本需求平臺(tái)化、個(gè)性問題定制化、重點(diǎn)問題精細(xì)化。真正的人才靠愿景留下來為什么有些企業(yè)總是招不到人、留不住人?人往往在去一家企業(yè)之前，都會(huì)打聽這家企業(yè)老板的風(fēng)格、企業(yè)的氛圍等等，再作出決定。

所以，企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)文化是非常重要的。從企業(yè)成立之日起，企業(yè)文化就開始有了。創(chuàng)始人的所作所為、一言一行都在樹立自己的文化。企業(yè)文化某種意義上就是創(chuàng)始人的文化、一把手文化。構(gòu)建企業(yè)文化包括四個(gè)層面，最核心的就是價(jià)值理念，然后再慢慢延伸到制度層、行為層、物質(zhì)層。很多企業(yè)總是找出口號(hào)性的標(biāo)語，貼到電梯里或者墻上，其實(shí)他只做了最里面的理念層和外面的物質(zhì)層，即“文化上墻”。實(shí)際上，企業(yè)文化必須要落實(shí)到行為層面，才叫文化真正的落實(shí)。

企業(yè)文化的落實(shí)要從這幾個(gè)方面來做，用領(lǐng)導(dǎo)行為來感化、制度流程來固化、考核培訓(xùn)來強(qiáng)化，最重要的是管理者要以身作則。招人也好，培訓(xùn)也好，最終是想把“人才”變成“人財(cái)”。如果花大成本招人進(jìn)來，卻沒有用好、留好他，就是給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手培養(yǎng)了人才。如果你的選人工作都做好了，你要考慮他是不是認(rèn)可企業(yè)文化、你們的人生價(jià)值觀是否一致?真正的人才是靠愿景留下來的，你們是否有共同的夢(mèng)想去創(chuàng)造未來。來源：創(chuàng)業(yè)邦