公司績效不給力？“三力”秘訣拿走不謝

　　打造高績效組織、提升組織能力是每一位企業領袖持續追求的目標。那組織能力如何提升，首先要回答三個問題：什么是組織能力？怎么去發現組織能力的短板？如何打造高效的組織能力？作為一家管理咨詢公司，光輝合益強調的是幫助企業通過有效的戰略實施提升績效。光輝合益對于組織能力的定義是“三力合一”，即領導力、戰略執行力和員工活力。

　　“領導力”

　　領導力并不僅僅指的是一把手、CEO個人的領導力，而是指整個管理團隊的領導力。領導力的評判也是從其績效出發的。在市場、政策、外部環境沒有大變化的情況下，領導人員通過什么樣的手段幫助公司去提升績效呢？一個最直接的提升績效的動力就是用好他們手中的資源，即團隊成員。那么怎么才能夠把他們手里的這些資源用好，從而最大化提升他們團隊的績效和組織的績效呢，我們研究發現第一個最直接的影響因素是“組織氣氛”，其對業務績效的影響可以達到30%。

　　組織或者團隊中一把手的領導風格會在70%的程度上影響到這個團隊的氣氛。一個領導人用什么樣的方式去管理和帶隊伍，跟他個人的特點有關系，也跟崗位本身的要求和所處的環境有關。通過一些數據，可以發現領導力有效性的短板。

最新領導力有效性短版示意圖

　　組織氣氛的測量中，如果員工感受到的現實情況與理想差距小，并且所處百分位較高，那么這一維度（呈現綠色）對組織而言是支持績效的狀態，如報告中的工作標準和團隊承諾；如果員工感受到的現實情況與理想差距大，所處百分位較低，這些維度（橙色甚至紅色）就有待改進，甚至正在阻礙績效，如團隊氛圍中的責任性已經成為阻礙績效的關鍵。

　　當員工在你的領導下，他們理想狀態跟現實狀態合一的時候，能夠最大化發揮他們能動性的，他們的績效也是最高的，這個時候是沒有績效損失。但是員工如果覺得理想狀態跟現實差距有一定差距，那這些項就有待改進。如果程度很大，就說明這個管理團隊在責任性上存在問題，會嚴重阻礙到組織的績效，責任性代表管理者對員工授權情況，反映員工的自主性與冒險精神等。

　　我們可以通過一些測評工具來發現領導力有效性的短板，例如發現管理者自身認為的管理風格是否與員工認為的一致、激勵政策是否確實有效等等。

　　“戰略執行力”

　　三力合一中的另一個因素是戰略執行力，我們認為，戰略執行力是組織能力的核心。戰略執行力包括三個維度：

　　第一個維度是戰略的共識，也就是在一家公司、一個組織當中，是不是所有的人對他們要實現的戰略，都能夠有一個高度的共識，這個共識可分為幾個層次，第一個層次是“理解”，第二個層次是“我同意”有這樣的一個戰略，第三個層次是“我非常認同”這樣的戰略，第四個層次是執行，第五個層次是宣貫。也就是說，當一個團隊或者一個組織對戰略有高度共識的時候，其實不僅僅是大家理解和認可戰略，更重要的是戰略是不是得到了有效的執行，以及在公司內部得到了高度的宣貫。我們有客戶曾經痛苦地抱怨：“戰略已經說得不能再說了，我每一次都跟我的員工去分享公司的戰略是什么，我們要往哪個方向走，但是每一次調研我們的員工還是不清楚公司的戰略是什么，那到底是什么樣的原因呢？”實際上，對這些高管來說，他們腦子里的戰略并沒有“落地”，沒有讓每一個人都清楚戰略的含義并且達到認同和執行。

　　戰略執行力的第二個維度是協同。一家大的集團公司，可能是多元化的組織，旗下可能有不同的業務子單元或板塊，各板塊之間可能又會有子戰略，那么總戰略跟子戰略之間是協同的還是各自為戰的呢？這是戰略執行力的一個重要的方面，就是戰略的協同。

　　第三個維度就是戰略的控制，光有戰略是不行的，還要看戰略是不是被分解了，戰略是不是被監控了，戰略是不是在執行的過程當中，有機地結合了日常的工作，并且能夠得到有效的考核。戰略的控制就是過程當中的監控。我們跟《財富》雜志多年的研究發現，百分之百的公司都有戰略，不管這個戰略是存在一把手的腦子里，還是已經被講出來，貼在了墻上。但是能夠成功、有效執行的戰略還不到10%。《從優秀到卓越》的作者提到：戰略本身并不能將卓越公司跟一般公司有所區別，戰略的執行才是最大的區別。這也是為什么戰略執行會成為公司一個非常重要的組織能力，戰略可以被復制，但是戰略執行力是非常難被復制的。

　　“員工活力”

　　組織能力中另一重要的構成部分是員工活力，或者說員工效能。這是組織能力的源泉。怎樣能夠讓員工的活力最大化地發揮出來呢？從我們研究的模型來看，發現有兩個最重要的驅動因素，第一個是員工本身的敬業度，第二個是組織的支持度。通過對一項問卷式調研結果的分析，我們把員工分成四類，形成一個“員工效能矩陣”。第一類是“高效的”，兩大驅動元素，即員工敬業度和組織對員工的支持度都很高，在這個“高效”區域里面的員工，是充分發揮了自身能量的。另一類是員工敬業度低，支持度也低的，我們把它稱為“無效的”，這個區域內的員工對公司沒有太大的貢獻，但是他存在于這個組織當中，他的承諾度非常低，他也不讓公司給他提供足夠的支持。另外兩類一個是“漠然的”，另一個是“挫敗的”。

　　在“挫敗”區域的員工會感覺強烈的挫折感，挫折感來自員工對這家公司有高度的敬業度，但卻感覺做事情處處碰壁，得不到足夠的支持。我們在調研中發現，一些挫折感的員工，時間久了就變成無效的了，還有一些可能就離職了，所以對企業的管理者來說，第一要關注的是高效員工，第二要關注挫折感的員工，幫他們去解決外部的問題，讓他在這家企業更成功。

　　我們調研發現，員工敬業度和組織支持度評分最高的組織，高效員工占比最多，他們的收入增長是評分最低組織的4.5倍。而我們曾經對中國內地企業的調研中發現，企業中僅約三分之一的員工是高效的，也就是說我們大部分企業的業績是靠這三分之一的員工創造的；那另外三分之二的員工，或者沒有發揮價值，或者在制造新的麻煩。如果企業能把這些員工都調動成為“高效的”，哪怕是只調動其中的一半，企業的績效就可以提升很多。