項目管理為華為產品研發帶來的管理變革

    華為公司成立于1984年，從3萬元人民幣開始創業，至2011年銷售收入已超過了2000億元。20世紀末期，華為公司的銷售額已經達到了幾十億元。為了謀求更好地發展，公司高層先引入了基本法對企業的文化理念進行系統闡述，由于基本法解決不了產品研發中的質量和成本問題，之后又引入了IPD(集成產品開發)咨詢，公司在IBM咨詢顧問的帶領下，對公司產品和流程進行重整，對項目管理體系進行了細致的梳理。下面是華為公司研發項目管理特點的簡要介紹。

一、基于流程的產品開發項目管理體系的形成

    為了把產品開發項目管理好，華為公司建立了結構化的產品開發流程，分為6個階段：概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發布階段、生命周期管理階段。公司首先建立了產品開發流程的袖珍卡，即產品開發概略圖，但由于袖珍卡在指導產品開發項目團隊方面還不足以具體化、可操作，所以針對袖珍卡的每個階段又進行了展開，制作了階段流程圖并描述了流程圖中每項活動含義。按照IBM咨詢顧問指導設計的產品開發流程，華為公司更加重視概念階段對產品的定義以及各領域策略的制定，重視計劃階段對技術方案的制定以及各領域實施方案的制定。雖然延長了概念階段和計劃階段的周期，但是整個產品開發項目的周期縮短了。

二、對產品開發項目實施端到端的管理

    華為公司在IBM顧問協助下實施端到端的管理，這種管理理念要求產品開發項目從市場中來，最終又通過項目活動來滿足市場需求。也就是說，產品開發項目需要跨部門團隊之間的合作才能完成產品開發目標，保證市場的需求，項目經理是這個團隊的關鍵領導。

三、建立有利于多部門協作的跨部門項目管理模式

    在IBM咨詢引入之前，華為公司是采用職能式的產品開發模式，這種開發模式導致項目成員溝通不順暢，產品開發周期長。為了改變這種現狀，華為公司建立了許多跨部門的業務團隊，其中產品開發團隊(PDT)是最典型的。PDT采用強矩陣式管理模式，在這種模式下，職能部門經理由原來既管事又管人轉變為只管人，更多地關注培養部門的能力，包括對部門人力資源規劃與培養、部門技術的規劃及開發、部門的管理體系建設、向PDT團隊提供合格的人力資源等。

四、將研發項目按不同業務類型進行分類管理

    華為公司在IBM咨詢顧問指導下，將研發分為預研和開發，研發體系的項目重點則分為產品預研、產品開發、技術預研、技術開發四大類。產品預研是在市場前景尚不明確或技術難度較大的情況下，對符合公司戰略的產品進行立項研究，著重探索和解決產品實現的可行性。技術預研在產品應用前景尚不明確或技術難度較大的情況下，對有利于增強公司產品競爭力的產品，進行前瞻性技術、關鍵技術或技術難點的立項研究。之所以將研發項目分類，是為了考核的需要。由于開發項目的進度、結果可以預知，質量可以控制，因此針對開發項目，進度、質量、財務往往成為考核的目標。

五、依靠過程審計保證項目流程體系的完善執行

    在華為有專門的部門負責公司的流程建設與優化。為保證流程體系得到執行，華為公司引入過程審計的概念，由產品質量保證(PQA)承擔過程審計的任務。在每個產品開發項目啟動階段，公司質量部會為項目指定一個PQA，PQA定位于項目中的流程專家。在華為公司，管理優化部門負責流程的制定，研發團隊在執行流程的過程中接受PQA的審計，以保證流程得到有效執行。

六、通過項目經理的認證體系引導項目經理的發展

    IPD咨詢引入后，華為公司開始注重對項目經理和系統工程師的培養。為了培養項目經理，專門成立了項目管理能力建設組，制定了培養規劃，并對項目經理的資格條件進行了規定。在外部合作中，建立了一致的項目經理項目管理能力標準、培訓課程與平臺、認證程序與平臺，并在第一目標中(2002年)培養了100名種子項目經理。

七、體現了技術管理和項目管理兩條線管理的思路

    華為公司的研發項目管理，體現了技術線和管理線分開的思路。在項目團隊中有兩個非常重要的角色：一個是項目經理；另一個是系統工程師。PDT經理來源于研發、市場、制造等各個領域，全面負責新產品的成功開發，并組織項目開發團隊，對團隊結果負責。

    系統工程師將市場需求轉化成產品包需求，確保開發過程中產品預定的需求和規格，關注產品總體架構的開發，并推動產品集成和測試策略和計劃的實施。

    華為公司作為中國新興的科技型企業，短短的20年時間，從3萬元開始，2009年基本沒有任何懸念進入世界500強企業，這首先得益于項目管理的應用及帶來的管理變革。之后通過自身的實踐經驗，形成了獨特的項目管理模式，其成功轉型過程中有許多方面被中國其他企業所借用，使項目管理這種理念為更多的企業帶來收益。