面對最艱難的適應性挑戰 優秀領導只做6件事

　　如今，所有的企業都面臨著“適應性挑戰”。所謂適應性挑戰，是指很難找到答案的系統性問題。

　　社會、市場、客戶、競爭以及技術在全球范圍的變化，迫使組織明晰價值觀、開發新戰略，并學習新的運營方法。在實現變革的過程中，領導者最艱難的任務通常就是動員組織上下完成適應性工作。

　　然而，與“適應性挑戰”相關的工作，對于每個人來說都很艱難。

　　領導者在行動時需要違反直覺，他們不是要提供答案，而是要提出尖銳的問題并利用集體智慧；他們不是要維持公司的規則，而是必須質疑“我們做事的方式”；他們不是要壓制爭論，而是要讓問題暴露出來，讓員工感覺到現實的痛苦。

　　對于員工來說，適應性工作也是痛苦的。因為他們要在工作中面對不熟悉的角色與職責，還有新的價值觀和工作方式。毋庸置疑，他們常常想把適應性工作拋給上司。

　　那么，管理者該如何領導員工擁抱“適應性挑戰”呢？

　　1、著眼整體，把握全局

　　美國NBA明星、“魔術師”埃文·約翰遜（Earvin Johnson）在領導球隊方面表現非凡，原因之一是他在奮力搏殺的同時，能夠洞察全場的形勢，就好似站在記者席上或賽場上方的看臺上。博比·奧爾（Bobby Orr）打曲棍球時也同樣如此。然而，很多球員都無法像他們那樣迅速把握比賽全局，往往是過于專注比賽以致沉浸其中。

　　商業領袖也必須縱覽全局，就像是站在看臺上一樣，因為被具體事務淹沒對自己絕無好處。領導者必須注意變革發生的環境，或主動創造這樣的環境。他們應該讓員工深刻感受到組織的歷史和過去的成功之處，讓他們了解當前主導市場的各種力量，以及為塑造未來而必須承擔的責任。領導者要能識別圍繞價值觀和權力所進行的斗爭，識別員工逃避工作的種種表現形式，并留意變革引發員工產生的正面或負面反應。

　　領導者如果不能在具體事務與宏觀全局之間進退自如，如果不能每日每時反思組織的慣例對適應性工作造成的破壞，就會不知不覺地變成組織固有系統的“囚徒”。如果領導者僅僅滿足于具體工作，適應性變革機制的復雜性會讓他們難以及時了解與跟蹤，更別提發揮其影響力了。

　　2、確定“適應性挑戰”

　　如果企業不能迅速確定“適應性挑戰”，那么它很有可能面臨自身的衰退。

　　讓我們來看看英國航空公司這一著名案例。在注意到20世紀80年代航空業的革命性變化后，時任CEO的科林·馬歇爾（Colin Marshall）清楚地認識到，必須把這家被旅客們斥為“糟糕透頂”的航空公司改造成為客戶服務的典范。同時，他也認識到，要實現這個偉大目標，最重要的就是在全公司內進行價值觀、工作方式以及人員關系上的改變。如果員工固守本部門地盤，而且把取悅上司看得比取悅客戶更重要，那么公司永遠也無法成為“全球最受歡迎的航空公司”。

　　馬歇爾將“適應性挑戰”的本質確定為：在全公司建立起相互信任的氛圍。他也因此成為最早將“建立信任”作為公司首要事項的高管之一。

　　馬歇爾及其團隊對公司面臨的挑戰進行了深入的診斷，他們從以下三個方面展開了調查。

　　首先，他們聽取了公司內外人士的想法和憂慮。他們提出的主要問題是：為了讓公司進步，哪些人必須改變自己的價值觀、理念、態度和行為？在優先事項、資源及權力方面，哪些改變是必要的？必須做出哪些犧牲，應當由誰做出？

　　其次，馬歇爾及其團隊將沖突視為一種線索，即“適應性挑戰”表現出的癥狀。部門之間的沖突只是一種表面現象，必須診斷出潛在的根本性沖突。一些看似細節問題的爭執，如工作流程、日程安排以及職權層級等，實際上代表了價值觀和準則上的沖突。

　　最后，馬歇爾及其團隊進行了反省，認識到團隊本身就存在“適應性挑戰”的問題。在公司變革初期，相互沖突的價值觀和準則給高管團隊造成了職能上的失靈，從而削弱了其他各部門和各業務單元之間的合作能力，以及進行必要妥協的能力。

　　因此，確定自身的適應性挑戰是什么，對于英國航空力求成為“全球最受歡迎的航空公司”至關重要。要想讓公司的戰略獲得成功，公司的領導者就需要了解自己、員工以及潛在沖突的根源。

　　3、調整痛苦情緒

　　適應性工作總是會產生痛苦。在讓員工去應對沒有現成解決方案的挑戰之前，領導者必須認識到，員工學習新事物的能力和速度是有限的；同時，員工們也要在面對現實中新挑戰的時候，意識到改變的必要性。領導者必須讓員工在“感受到變革的必要性”與“不被變革的痛苦壓垮之間”保持微妙的平衡，因此領導力是一種“刀尖上的藝術”。

　　為了幫助員工保持一種有效的緊迫感，領導者必須關注三項根本性的任務。堅持完成這三項任務，使領導者既能激勵員工又不會使其喪失主動性。

　　首先，領導者必須創造出一種“包容性環境”。在公司變革的初期，領導者要創造各種條件，讓不同小組討論各自面臨的挑戰，提出各種問題并進行辯論，然后弄清相互沖突的觀點和價值觀背后的假設。隨著時間的推移，在員工變得成熟后，更多的問題就可以逐步展開。

　　其次，領導者有責任對員工提供指導、保護，以及進行崗位培訓、管理沖突和制定準則。領導者應當通過確定組織面臨的“適應性挑戰”，以及弄清關鍵問題來指導員工；應當通過控制變革的節奏，來保護員工；應當通過闡明業務現狀和核心價值觀，幫助員工熟悉新的角色和職責。他們還應當想辦法暴露矛盾，并把解決矛盾作為創新和學習的動力。另外，領導者應當幫助組織維持那些必須遵守的規則，同時也要質疑和挑戰那些需要改變的規則。

　　最后，領導者必須保持威嚴和冷靜，調整員工的痛苦情緒也許是領導者最困難的工作。“領導力藝術”要求領導者深刻理解變革之痛——因重大調整而引起的恐懼與犧牲，它同時也要求領導者維護穩定和保持緊張感。領導者在情感上必須具備容忍不確定性、挫折和痛苦的能力。他必須提出尖銳問題，同時自己又不會變得過于焦慮。他必須展示出信心，相信自己和員工能夠完成擺在面前的任務。

　　4、敢于正視問題

　　在同一組織中，不同員工能為工作帶來不同的經驗、設想、價值觀、信念和習慣。這種多樣性頗具價值，因為創新和學習都源自差異。如果一個人不能對各種沖突的觀點保持開放的態度，就學不到任何東西。然而，各級管理者往往不愿意（或無法）處理員工之間相互沖突的觀點。他們頻繁回避那些令自己心煩的問題，通過“逃避式策略”來迅速恢復組織的平衡。而一個真正的領導者，必須讓員工直面價值觀、流程、運營方式和權力各方面的艱難選擇。

　　北歐航空公司具有傳奇色彩的CEO詹·卡爾松說：“領導力最讓人感興趣的使命之一，就是讓高管團隊的成員相互傾聽與學習。在爭論中，大家可以了解彼此的想法，從而集體探討出解決方案。所以，領導者的工作就是讓矛盾暴露出來，并將其作為創造力的源泉。”

　　一旦對話中充滿毫無成效的沖突時，領導者就必須介入，從而讓團隊重新回到對問題的界定上。領導者必須通過提問深化爭論，并把問題分解為若干部分，而不是讓沖突保持在極端化和表面化的層面。

　　5、把工作交還給員工

　　組織當中的每個人幾乎都可以憑借自身獨特優勢，獲取特殊信息；每個人也都可能發現不同的需求和機會。最早覺察到市場變化的往往是從事基層工作的員工。如果公司能夠把一線員工獲得的信息用于制定公司的戰略決策，那么公司的業務就會蒸蒸日上。如果員工所獨有的知識不能得到利用，公司就不能根據外界變化做出調整。

　　事實上，“適應性挑戰”帶來的痛苦越大、越持久，員工就會越有依賴心理。讓員工承擔更大的責任并不容易。很多下級員工都樂于按照上司的指令工作，很多管理者也習慣于把下屬當作只需通過按鈕來進行控制的機器。要想讓員工主動提出問題并解決問題，管理者必須學習如何提供支持，而不是進行控制；而員工則需要學會承擔責任。

　　領導者還必須培養集體自信心。對此，北歐航空公司的CEO卡爾松有過精彩論述：“員工并非天生就有自信心。即使最自信的人也會有崩潰的時候，自信源于成功、經驗和組織環境。領導者最重要的職責就是給員工灌輸信心。員工必須敢于承擔風險和責任。而如果他們犯了錯誤，你必須給予他們支持。”

　　6、傾聽一線員工的意見

　　讓所有人都有發言權，是愿意展開嘗試和學習的組織賴以運行的基礎。但事實上，揭發公司問題的人、具有創造力的獨立思考者以及其他類似群體，在公司中往往會遭到打擊和壓制。這些人會造成失衡，而對公司來說，恢復平衡的最簡單方法就是消除這些人的聲音，有時則是以團隊和“保持一致”的名義。

　　但是我們要認識到，在一線員工不甚流暢的言語中，很有可能有著最重要的直覺觀察，這些觀點可能都非常值得挖掘和思考。如果管理者只是因為員工說話的時機不當、表述不清或者看似不合情理而置之不理，那么就有可能失去極具價值的信息，還會讓一個具有領導潛力的員工的積極性受到打擊。

　　在組織內部，領導者必須依靠員工，因為員工提出的問題往往能揭示迫在眉睫的“適應性挑戰”；領導者還必須為指出內部矛盾的員工提供保護。這些員工的觀點往往能激發大家的反思，而這些反思是高層管理者之前不曾想到的。

　　因此，根據經驗法則，當那些位高權重的人感到內心有一種強烈的沖動想發火或不讓別人講話時，最明智的做法是忍住怒火。有時，領導者非常想恢復局面的平衡，而且來勢兇猛，但是領導者必須學會在遇到事情時“登上看臺”，抑制發怒的沖動，并問自己：這家伙究竟在說什么？我們是不是真的忽視了他說的問題？

　　羅納德·海費茲是哈佛大學肯尼迪政府學院公共領導力中心副主任，唐納德·勞里是Oyster國際咨詢公司的創始人和合伙人。王曉紅|譯本文有刪節，原文參見由哈佛商學院出版社、中信出版集團、《哈佛商業評論》中文版于2015年11月聯合出版的“哈佛商業評論管理必讀”系列叢書之《什么造就了領導者》。