PMP常見疑難知識點-QQ答疑總結

1、項目變更的主要原因：
一個外部事件 An external event
產品范圍(Product scope)  定義的一個過失或者疏忽（error/omission）
項目范圍(Project scope)  定義的過失或者疏忽（error/omission）
一個有增加值(Value-adding change) 的變更
應對風險的緊急計劃或回避計劃(contingency plan or workaround plan)

2、50-50，是干什么用的？
用來估算EV，如果一個工作包開始做了，哪怕是1% 都記作 50%完成，超過50% 記作100%

3、控制圖的作用，七點規則的含義
控制圖是質量控制的工具，用來判斷一個過程是否在控制之內
七點規則是控制圖中的一種現象：連續七個數據點在控制圖同一側或向一個方向發展。
出現了七點規則，不一定要調整控制圖，需要做的是：調查可歸屬原因。

4、質量控制與質量保證的區別
質量保證，是針對過程的；看 有沒有遵循公司的質量過程
質量控制，是針對結果的；看 成果有沒有符合要求
質量規劃，是針對項目的； 看這個項目適用哪些標準，如何實現這些標準
質量政策，是針對組織的； 反映 組織的質量管理方向和原則
質量保證體系， 是針對企業的； 代表企業質量管理水平

5、沉沒成本和直接成本,間接成本到底有啥區別?
沉沒成本 和直接\間接 沒直接關系，是完全不同的兩種分類方法。
直接成本:可以在項目上找到出處的,比如技術人員工資；間接成本: 很多項目分攤的,比如水電費
沉沒成本:是指財務角度考慮,以前某個項目已經花的錢,再決定項目要不要繼續時,不需要考慮的費用

6、PERT和三點估算除了所處的過程不一樣外，我沒看到其他的區別，吳老師可不可以解釋一下？
三點估算，是活動歷時估算的工具，用三個數值（最悲觀、最可能、最樂觀）來估算活動時間，適合經驗不足時；
PERT（計劃評審技術），是制定進度表過程的工具，當每個活動的歷時是三個數值時，用來進行進度分析。
它們倆是兩個工具，用在不同的過程里面，所以不能完全等同

7、趨勢圖與趨勢分析、掙值分析
趨勢分析，需要根據時間，對某個績效進行評估統計，來分析走勢
趨勢分析是個理論，具體體現在很多工具中，比如EVM、過程控制圖、散點圖、趨勢圖等

8、利益沖突能怎么理解？利用公司關系出盡個人業務也算是利益沖突嗎?
利益沖突 是你的業務和公司業務成為競爭關系；接受業務來往公司的小禮物，是職業道德方面的，如果是項目客戶所在地區習俗，可以接受。

9、合同收尾和項目收尾
兩個不同的管理過程，項目收尾每階段都要做，整個項目一次或多次
合同收尾是指我們作為買方和賣方（供應商）結束合同需要做的事情，整個項目可能0次，也可能多次，視有多少個供應商而定。
從項目生命期角度，兩者沒有必然的先后順序
從PMBOK管理過程角度，先做項目收尾，再作合同收尾，然后再執行項目收尾，原因是：項目收尾過程的輸出：合同收尾程序，是合同收尾過程的輸入。

10、控制帳戶
控制賬戶給財務人員看的，他們不可能每個工作包都看，那樣太細，如果只看WBS最上層，又太虛；所以在WBS中間選一層，來對照財務的科目。作為項目成本控制的單位，這就是控制賬戶

11、偏差分析與趨勢分析
偏差分析是在某個時間點，看目標值和實際表現的差值
趨勢分析，是 統計不同時期表現，估計發展趨勢
比如：有個人計劃今天吃10個包子，結果吃了12個
偏差分析，表明 多吃了2個
如果要作趨勢分析，就需要統計他昨天、前天、大前天吃的數
比如 大前天 8個，前天 9個，昨天10個，今天12個，代表飯量在增長
只看今天吃了12個是不能分析趨勢的

12、子網絡
子網，就是說如果某個項目有很多類此重復工作，可以把這些重復的劃一個小網絡圖，然后再大的網絡圖中反復引用 小網絡圖，小網絡圖就是子網

13、配置管理
配置管理：為了確保項目成果統一完整，對項目成果（產品組成部分、文檔）進行統一管理
包括識別配置項、控制變更、記錄變更內容、輔助審計等活動
通常配置系統是自動化的（一套軟件），也可以手動（一套文檔制度）
一般配置管理系統包括 變更控制系統。

14、項目工作說明書和項目范圍說明書有什么區別？
項目工作說明書：如果時內部項目，由項目發起人提供，如果時外部項目，屬招標文件，包括的內容是最終提交的產品具備的特征。
項目范圍說明書：詳細底說明了項目的可交付成果和為止必須開展的工作。包括項目目標、產品范圍說明、項目邊界、驗收準則等。
工作說明書是制定項目范圍說明書的依據。