在特區開酒店

    我在香格里拉集團工作8年了，是這里的員工給我留下最難忘的印象。
　　1992年9月酒店開張，當時有1200名員工，只有三分之一有國際酒店工作經驗，其余的人需要接受基本的正規訓練。

　　他們來自國內各個地區，相當多的人沒有職業理想。所以，為了制定個人事業發展計劃，在我們詢問員工的工作興趣時，他們才會那么驚訝。很多人來深圳只為盡快致富，對眼前利益看得很重。

　　深圳經濟發展很快，大批境外企業涌來投資，勞動力需求很大。他們經常用高工資來酒店吸引人才，所以員工流失率一度非常高。我們需要為外地來的員工輸暫住證，但常常是辦好了也再也見不到他們的面了。因為有了暫住證，他們就可去任何公司工作。

　　由于員工素質較差，流動率又高，所以，不得不保持一支龐大的員工隊伍。這可以從較高的員工-客房比例上看出來。在香港，平均每1.6個員工管理一間客房，而在這里差不多平均2.2個員工管理一間客房。

　　這就是當時我們面臨的尖銳挑戰。我們既要培訓員工基本技能，還要教育員工，幫他們樹立長遠眼光和職業理想，所以要把培訓、教育措施同激勵員工聯系起來。

　　針對不同部門、不同層次員工的實際情況，我們設計了近20種培訓項目，完成大部分培訓內容約需二年時間。為有潛力的員工頒發"培訓護照"，上面記錄著參加培訓的情況，這么做是為使普通員工有較長遠的打算。在整個培訓過程中，十分留意發掘有潛力、有事業心的人才。

　　我們盡量使更多的員工講英語，尤其是那些與客人打交道的員工。不過，我們的要求很高，酒店生意又總是十分忙碌，督促員工參加英語培訓實在不易。我們安排一名人事部經理同培訓主管、英文教師一起負責，堅持每周、甚至每天開英語課，以保持學習勢頭。香格里拉目前正在北京和深圳各籌建一所酒店學校，用來對領班級和經理級員工進行高質量的集中學習，如從英國聘請教師主持為期半年的英語強化訓練。

　　對于有出色潛質的員工，我們打算送他們去國外參加跨國酒店培訓。目前正在籌劃從明年年初起，每年選拔四名一線員工去香港學習一個月，再送四名管理人員去學習兩個月。

　　對員工而言，深圳機會很多，因此也就缺乏耐心。為此，我們設計了經常性的連續評估制度，用以激勵他們。新員工入店有三個月試用期，期滿后進行正式（書面）評定。正式員工每三個月有一次口頭評定機會，每年12月所有員工參加評定。無論是口頭還是書面，每次評定，我們都會與員工一道討論他是否適合其它工作職位，同時，他也有調整工資的機會。

　　我們反復教育員工，為公司工作會有個人事業前途。事實正是如此，香格里拉集團不僅僅是酒店管理集團，而且還是酒店業主，因此我們能根據需要在酒店之間來回調動員工。調動不僅給員工帶來體驗不同城市、不同酒店的機會，也給他們帶來了升職的機會。不少員工因為個人原因也希望在城市間調動。我們的財務經理和銷售總監來自馬來西亞，廚師長來自法國。在國內我們已擁有七家酒店，今明兩年還將新開三家。每家酒店大約有10到15人屬于這種情況，尤其是高級員工。深圳香格里拉開張時，多數骨干就來自北京。

　　高級員工本地化進程非常之快，這給有事業心、忠誠于香格里拉集團的員工提供了廣泛的機會。我們對員工有很高的期望，希望他們盡快成長起來，甚至希望在不遠的將來涌現出中國大陸籍的總經理。酒店為有良好潛質的員工專門設計了速成培訓項目，目的是使他們在較短時間里承擔更大責任。

　　目前正在接受這個項目的一位員工是個很好的例子。他年僅28歲，畢業于北京師范大學。1992年4月由北京中國大飯店來到深圳參加香格里拉開業籌備工作，當時是前臺收銀員，后做餐廳夜審。1992年6月升為夜審總客。做夜審工作非常辛苦，天天深夜工作，而且常常會為一筆帳從今天夜間一直工作到后天中午。他十分刻苦，善于合作，有良好的溝通技巧。因此，今年5月被選拔進入速度訓練項目。將先后在上海波特曼、北京中國大酒店、北京香格里拉、深圳香格里拉實地輪回訓練各半年。兩年后將去香港參加為期一個月的總結訓練。如果能順利通過這一系列培訓，那么他一定會在香格里拉集團的財務部門擔任非常重要的職位。

　　我們把這樣的優秀員工樹為其他人的榜樣，讓每個人知道，只要努力，你也能進入速成項目。事實就是這樣，每個人都有機會。開業時，酒店有50來個外籍員工，而短短兩年后的今天，已經減少到了不足30人，大陸員工同樣能干得很出色。

　　現在酒店的員工問題有了極大改善，流失率穩定在5％左右；參加培訓的勁頭日益旺盛。到目前為止，酒店內有12名大陸員工已在香格里拉集團服務5至10年。有200名員工從酒店開張以來，一直在這里工作。

　　對我而言，在中國工作不容易，必須全身心投入。但中國市場非常廣闊，所以我相信我的前途在中國。