中國民營企業短壽現象探究

    摘要]中國民企易“短壽”的更深層次的原因與中國的傳統文化有關，很大程度上取決于企業法人的發展思路，因為企業家的發展思路是企業的靈魂，這對民營企業來講是十分重要的。民營企業“短壽”的最主要原因包括：缺乏可行性分析；急于多元化；難以降低賒銷風險；品牌效應不佳；管理不科學；盲目跟風上市；員工培訓意識不足；家族式管理。民營企業要想延長自己的壽命，就必須采取積極的對策，克服自身不利的因素對壽命的影響，同時需要外界力量的幫助，加強法制建設、改革企業治理結構、培育企業文化是延長民營企業壽命的最主要的手段。

　　中國民營企業易“短壽”，這是不爭的事實。 從20世紀年80代末到90年代初，中國民營企業創造了世界經濟發展上的一個神話。“三株”、“巨人”、“飛龍”和“太陽神”等一大批民營企業以令人咋舌的速度日長夜大，成為名噪一時的“民企巨人”，然而，這些“明星”們如今大都風光不在，人們用“只領風騷兩三年”來表達對這些昔日“經濟恐龍”的惋惜，據有關部門調查顯示，目前，我國68%的中小企業的生命周期都不超過5年，國內理論界對中國民營企業的這種“短壽”進行了多方面的研究，比較集中的觀點有“盲目多元化”論、“片面追求速度”論、“重名而不務實”論、“人才結構不穩”論、“唯規模論英雄”論等等。筆者認為，中國民企易“短壽”的更深層次的原因與中國的傳統文化有關，很大程度上取決于企業法人的發展思路，因為企業家的發展思路是企業的靈魂，這對民營企業來講是十分重要的。
　　民營企業“短壽”的最主要原因有以下幾點：
　　一、缺乏可行性分析
　　一些企業經營者在進入市場之前沒有或者沒有認真地進行可行性分析，許中小型企業完全是憑借著一種感覺加少量的科學依據進入市場的。然而，一旦進入市場以后才發現自己的原來的想法與實際情況有很大的差距，從而導致了企業在經營過程中遇到了一些事先沒有預料到的問題。
　　進行可行性分析是企業進入市場的必不可少的程序，可以分為兩個方面：首先是宏觀方面，這是可以用數字進行量化表示的，如這幾年這個行業的目標客戶群的遞增情況、現有競爭對手的優勢與劣勢、本行業的替代產品可能在多長的時間投放市場也就是自己的產品的生命周期有多長、未來還可能有多少競爭對手加入；其次，是微觀方面的，無論你是承認還是不承認，他都是客觀存在的，比如2000年的長江大洪水、2003年的SARS等突發事件的到來，都會影響到許多企業的生產和經營，但這是市場調查所無法分析到的，也不可能用數字進行量化的，但作為企業的投資經營者，應該是在投資之前就考慮到市場的變數。
　　二、急于多元化
　　我國很多企業屬于中小型企業的范疇，以這樣的企業基礎去搞多元化經營，客觀條件并不具備。像日本三菱，汽車、空調、火車等都經營，因為他有物質和管理基礎，而我國的一些企業，愛跟風，掛個牌，弄個集團就想多元化，不管是了解還是不了解，腦子一熱就進入，其結果是什么都想干，什么都干不好，弄得是主業不主，把好多精力和資金分散到其他產業當中，導致整個企業資金鏈的斷裂和企業虧損。
　　三、難以降低賒銷風險
　　許多生產廠家為了競爭的需要，總是想方設法進行銷售，其中就包括賒銷和代銷，但對于許多中小企業來講，賒銷和代銷都有極大的風險，有經銷商將貨賣完，也不及時將貨款歸還、有的甚至還欠帳賴帳，因為在目前的中國，還有許多相當多的商人不具備最起碼的誠信經營的基本條件。作為中小企業的管理者就應該學習一些規范的科學的知識和方法，來識別哪能夠還錢、哪些不能，以決定是否將貨物賒銷給他。
　　四、品牌效應不佳
　　我們的民營企業品牌效應不佳，這是不爭的事實。有相當一部分企業，他搞個產品，社會上還沒有承認，公眾還沒有認知，就去搞第二個、第三個，其結果，企業辦了幾年、十幾年仍然自己的沒有拳頭產品，沒有叫得響的品牌，永遠也走不到產品品牌、產業品牌、企業品牌的良性循環的道路上。
　　五、管理不科學
　　有的企業管理不夠科學規范，整個企業如一盤散沙，這些也制約了企業的發展，科學管理的目的是為了降低成本，提高工作效率。管理 ，其實就是處理好人際之間的關系，在新世紀，企業之間的競爭，其實就是人才之間的競爭，這要求企業一定要注意對人才的培養，在選擇和使用人才方面，著重把適當的人放到適當的地方，否則，如果出現大材小用局面，企業就會出現員工情緒化；如果出現小才大用的情況，別的員工就會不服領導，這兩種情況都會帶來企業的不穩定。
　　六、盲目跟風上市
　　按照我國有關上市公司的規定，上市的公司必須是透明的，你必須把財務報表做得很透明。一個上市公司的最主要目的不是去圈錢，而是通過上市這個過程來規范整個企業行為，包括產品管理、技術管理、生產管理、質量管理、行政管理以及售后服務等，是一個系統工程，是一籃子的。而我們的一些企業，上市的目的本來就不純，不是包裝上市，就是偽裝上市，其結果，上市圈來錢以后，沒有經過論證和調查研究，盲目進行投資，一旦投資不掙錢，就會成為企業包袱，甚至導致企業破產。
　　七、員工培訓意識不足
　　大多數中小型企業很少注意對員工的知識技能培訓，這是當今我國民營企業的通病，因為很多企業的前期都是作坊性質的生產，大多是憑借感性管理，從業人員的素質低、技能差，由于企業經營者總想降低成本，很少把錢投到員工的培訓上來，這樣一旦企業做大做強以后，一些員工就會感到不適應，工作上有壓力，尤其是銷售部門，如果想讓他的銷售業績與銷售技能成正比的話，不進行適當的培訓是根本辦不到的。
　　八、家族式管理
　　這是一個老生長談的話題，目前，在全球就是百年老店也有用家族式管理得好的，但有一個前提，那就是他必須按照現代企業的管理方式進行管理。而我們有相當一部分的家族企業，總害怕肥水流到外人田，在工資、福利、待遇等方面，家族成員的要求總比外人要高，盡管這些人的管理、生產、銷售等一系列業績都不如外人。
　　民營企業要想延長自己的壽命，就必須采取積極的對策，克服自身不利的因素對壽命的影響，同時需要外界力量的幫助，加強法制建設、改革企業治理結構、培育企業文化是延長民營企業壽命的最主要的手段。
　　一、改善企業治理結構
　　在民營企業組織結構中，目前，有限責任公司的比重在增多并占主導地位，民營股份公司的數量也在增多，公司制已成為中國民營企業的主要選擇，世界各國的實踐以及我國改革開放的實踐也都證明，實現委托代理制，走向現代企業制度，是當今中國民營企業的必然選擇。
　　委托代理制度的產生，導致了企業治理結構問題的出現，沒有代理問題就不會有治理結構問題。例如，在那些企業主同時是企業經營者的企業里，企業所有權和控制權是一體的，因而就沒有所謂的公司治理結構問題。所謂公司治理結構，是指公司所有者通過構建對經營者的激勵監督機制，著重解決所者與經營者之間的委托代理問題，從而形成比較完善的市場運作機制為基礎的一整套制度安排。具體有以下三點：
　　產權改革 長期以來，理論界和企業界都認為，民營企業產權是明晰的，從而導致了許多人沒有認識到民營企業中也存在有產權問題，造成這種局面的原因在于有相當一部分人過于狹隘地理解了產權的含義。產權明晰的概念不僅意味著終極所有權的歸屬，也就是產權要最終落實到某個自然人的頭上，同時，產權也意味著公司的結構和層次。
　　中國民營企業資本在產權上帶有強烈的血緣、親緣和地緣性質，也就是人們常說的“三緣”，這種“三緣”使得中國的民營企業產權在主題上具有濃厚的宗法性，即企業的運行在相當大的程度上受宗法規則的制約，而不是嚴格的受市場規則的約束，這一特征成為中國民營企業在短時間內難以適應市場競爭的原因所在。
　　“三緣”產權是阻礙中國民營企業建立現代企業制度、確立科學有效的決策和管理機制的重要因素。因而民營企業難以形成真正意義上的現代企業法人治理結構。在現實生活中，我國有相當多的民營企業表面上是有限責任公司，而實際上是業主制企業，是一股獨大，實際上是一個人說了算，其他都是形同虛設。
　　治理結構調整 民營企業公司的治理結構，要在堅持現代企業公司法人治理結構的前提下，結合民營企業自己的特點進行必要的調整，首先，要科學地劃分股東會、董事會、監視會、總經理各個利主題的權利和責任，完善企業各利益主題之間的相互制約機制。因為機制是對權利行使的一種必要的約束，其目是為了避免權利的行使不受約束而導致最壞結果的發生，避免出現更大的效率損失；其次，引進外部獨立懂事，充分發揮獨立懂事的專家咨詢作用。企業的重大決策權在懂事會的手上，但如果企業懂事會的成員缺乏必要的專業技術知識、管理知識，那樣董事會所作出的決策就會大大地打折扣。因而也就有必要引進在理論水平和專業技術等方面有專長的獨立懂事，一般情況下，獨立懂事以局外人的眼光去看問題、分析問題是一語中地的。
　　兩權分離 企業所有權和經營權的分離，是現代企業的重要特征，目前，許多企業的兩權分離遇到了難題，一方面，企業發展要求所有權和經營權分離，因為創業者的管理能力、知識水平一般情況下在這個時候就會跟不上企業發展的要求，急需引進與企業發展相匹配的技術人才，去管理企業；另一方面，由于我國缺乏競爭性的外部市場以及有效監督經理人約束機制，不敢對“外來者”委以重任，是民營企業老板的普遍心態，一些受聘的經理也苦于受到外部種種條件的制約，“二心難成一心”，往往難以取得好的成績回報企業。
　　二、加強“法制化”建設
　　首先是企業內的“法制化”建設，民營企業除了讓員工認識到法制的重要以外，還要從以下幾個方面完善企業制度，第一，要設定企業的基本準則，民營企業應該在基本的管理活動的領域內建立基本準則，主要包括：綜合管理、技術服務、客戶服務、人力資源、組織體系、社會責任等；第二、設定企業宗旨，企業宗旨是企業對自身存在意義的肯定，是企業的最高追求目標，企業宗旨是企業行為的根本準則，無論是員工還是管理人員以及創業者本人都要認認真真、不折不扣地執行，最高目標使得企業的存在和追求超過了創業者一代的追求，使得員工的行為服從于企業的長久利益和不懈追求，從而保證了企業快速、健康、持續、協調發展；第三，完善企業內部規章制度，為了使企業宗旨、企業準則得以貫徹執行，規章制度就是企業憲法，是員工的行為準則，企業應盡量使企業的規章制度規范化、科學化、合理化、系統化，只有落實到實際工作中、滲透到員工的行為中，企業才可以正常運轉。
　　其次，企業家的概念變革，企業管理的法制化從根本上講還要依賴企業家本人，首先，企業家要認識到法制的力量，民營企業延長壽命的基礎是法制化管理，其次，企業家要改變權利觀和財富觀，將自身和企業融入到整個社會中，實現企業和企業家的價值，中國有句古話，叫富不過三代，講的就是這個道理。正如日本松電器的老板松下幸之做所言：松下是全社會的松下。方太櫥俱的老板茅忠群所言：即使有一天我不行了，我會把方太交給能讓方太延續下去的人管理。
　　三、培育企業文化
　　這一點，對于今天的民營企業來講，是少之又少，許多民營企業的老板甚至不知企業文化為何物。企業文化滲透于企業的一切活動之中，又超脫于企業的一切活動之上。朔造積極健康向上的企業文化，就等于企業有了源源不斷的發展動力。創建屬于自己的具有本企業特點的企業文化，已經是當今有一定規模的中國民營企業不能不面對的和逾越的重大課題，民營企業培育屬于自己的企業文化，是一個長期的、艱苦的過程，必須有新的思路、新的方法，只有進行富有成效的工作，經過艱苦的、持之以恒的努力，才能取得理想的結果。
　　培育創新文化 創新是一個企業發展的永恒課題，是企業的動之原。中國民營企業本身就是中國經濟的創新的產物，一個企業要想強手如林的競爭時代，保持持續、健康的發展態勢，取決于企業是否建立有創新文化，具有與對手相抗衡的實力。創新，要在管理上、技術上和制度上創新。
　　管理創新 對于任何一個企業來講，都沒有一個固定不變的模式，當今企業處于一個科技產業和信息產業迅猛發展的時代，這就要求企業管理工作也要相應跟著發生根本的變化，企業經營決策、人事管理、質量管理、知識管理、財務管理、銷售管理、技能管理等都要跟著發生相應的變革和創新。
　　技術創新 技術創新是企業形成競爭優勢的關鍵，哪個企業擁有了領先的核心技術，該企業就向成功邁了一大步。
　　制度創新 制度創新是企業文化的重要內容，培育創新的企業文化，同樣需要制度的不斷的創新。民營企業大多是家族企業，為了適應現代企業管理的需要，凡是具有一定規模的民營企業，都應從自身的實際出發，從壯大自身力量、強化競爭力著手，走公司制的道路，這是民營企業制度創新的方向所在。
　　提高企業家素質 民營企業的成功與否，很大程度上取決于企業家個人的文化素質和思想境界，其實質上企業家文化的一種體現，當今的民營企業文化，深深地烙印著企業家樸素的人格思想和經營管理理念。培育民營企業的企業文化，實質上是一個復制過程，是民營企業的創始者通過自己師范、教育，把自己的價值觀復制給下一帶的過程。在這一個過程中，民營企業家的素質起到關鍵的作用，因此，企業家作為企業的締造者應該積極加強對自身素質的培養。
　　強調以人為本的管理文化 從另一個角度看，企業文化是指在企業生存和發展過程中所體現出來的人與人之間的關系，以及公認的價值觀和行為準則，企業之間的競爭，在于人才之間的競爭，在當今的競爭社會，誰擁有了人才，誰就擁有了與對手相抗衡的資本。現代企業管理的最重要的一個特征就是重視人的作用，強調以人為本的管理思想。以人為本的管理思想，并不是簡單的以某個人或某群人為本，而是以員工、顧客和社會公眾為本三者有機結合起來，充分考慮企業在三者之間的位置，而不是簡單的以物質鼓勵為本，也不是簡單的以關懷體貼為本，而是以朔造人、培養人為本，既為人提供發展的機遇，有為企業培育有用之才；不是短期重視人為本，而是長期實施尊重人為本。從最開始的“人治”進化到“法制”，然后走向“人本管理”，讓員工在潛移默化中去接受企業、贊同企業、維護企業。