宗申集團的高層裂變

●案例分析
　　宗申集團的高層出走實際是一個家族企業發展到一定程度時發生的一種裂變，這種裂變不啻中國獨有。我們先來看阿迪達斯的故事。一戰后，阿道夫·達斯勒和魯道夫·達斯勒在德國開始了他們的制鞋事業，創業者是哥哥阿道夫（昵稱"阿迪"），弟弟負責銷售。在經歷了初期的慘淡經營后，1936年公司開始走上快速發展的道路，在運動鞋市場上威風八面。1949年，兄弟倆因為種種原因鬧翻，弟弟魯道夫帶走了一半的設備，在城市的另一端創建了彪馬（Puma）公司，而哥哥則將原有的公司改名為阿迪達斯（Adidas）。

　　也有平靜分手的。1918年，松下幸之助創建了松下公司，當時只有5個人與他同舟共濟，其中就有他太太和內弟井植歲。后來，隨著公司的發展，井植歲決定單飛，而松下也成人之美，扶井植歲走了一程，這樣才有了今天與松下一樣的世界級企業三洋電機。

　　因此，宗申的案例并非太陽底下的新鮮事，關鍵是這個事情對宗申集團意味著什么？對中國類似的民營家族企業又意味著什么？如果高層的動蕩實在不可避免的話，如何才能讓這種動蕩的代價變得小一點？這才是我們這個案例分析的目的。

　　出走原因的分析

　　宗申忽略了對人才的尊重 某防腐廠的"贏家必勝"認為，"宗申在分股份時私大于公，忽略了企業尊重人才的法則"。某林業學院的"徐華文"在分析了宗申高層的持股情況后直言，"兩兄弟能力不相上下，回報卻有天壤之別，這使宗慶覺得他所做出的貢獻與回報不對等，產生心理上的不平衡"。長沙某科技公司的"好糊涂"進一步指出，"宗申集團不僅失去了一個能夠掌握銷售全局的靈魂人物，更多了一個比宗申還要熟悉宗申的競爭對手，而且宗慶似乎還可以搶走宗申原有的銷售網絡"。

　　個人價值未得到承認 某科技公司的"麥田99"從人在企業中的成長過程論述道："隨著年齡的增長，對人生的認識也會出現一些微妙的變化，左宗慶期望被肯定的需要漸漸增強。"某公司的"湖南老高"也附和了這一看法，"并不完全是金錢的問題，是對貢獻的承認問題，左宗慶的出走很大程度上是因為沒有得到承認"。

　　企業發展的必然 不少網友對宗慶的出走并不覺得意外，他們普遍對此持"合久必分，分久必合"的看法。廈門某開關公司的"ZTY"稱，"這不是一場風波，而是企業管理的提高和企業資產的重新組合"。合肥某集團公司的"雞芯閣"也響應道，"創業初期矛盾并不突出，或被其他問題所掩蓋，當企業做大后，矛盾可能就回避不了"，因此分道揚鑣就難免了。這部分網友認為對此事沒什么大不了的，"天要下雨，娘要嫁人，隨他去吧"。

　　道不同不相為謀 觀念相左在一個企業發展的初期可能還不不太明顯，而規模擴大后，難免就會暴露出來。特別在家族企業里，一股獨大的人往往有著決定性的話語權，而在這時，如果其他成員對公司的戰略、目標等原則問題有不同的想法，而這種不同又不能彌合的話，另起爐灶未必就不是一個好的選擇。另外的一種可能性也是有的，那就是隨著自己的成長，單飛的愿望越來越強烈，就像我們看到流行歌壇的樂隊組合后來單飛的不少，有闖出一片天地的，也有就此銷聲匿跡的。

　　宗申應該怎么辦

　　鐵打營盤 香港中文大學的教授郎咸平在分析國內民營企業的時候，提出了一個"中餐館思維"和"麥當勞思維"的概念。他說，在中餐館，老板迷信大廚，大廚的獨門絕活是秘不可宣的，因此大廚在，生意就好，一旦大廚另謀高就，餐館的生意就一落千丈了；在麥當勞就不會發生"離了紅蘿卜就做不了席"的情況，因為麥當勞有一套做菜的程序和制度，細到鹽放多少都有嚴格規定。沒有可以遵循的制度和做事的方法，是國內民營企業的一道死穴。

　　宗申集團如想擺脫目前的困境，應該借此機會進行公司治理，北京某科技咨詢公司的"gaopeng"說："宗申必須進行戰略性思考，思考的內容包括：適合自己的文化是什么？企業的結構該怎樣？內部的制度和利益機制該如何建立？"搞清楚了這些問題，企業才能打造鐵打的營盤，有了這個基礎，流水的兵再多，也帶不走企業的靈魂。

　　淡化家族經營色彩 縱觀全球，家族企業的數量不在少數，全球著名的傳媒公司、德國的貝塔斯曼至今仍是家族企業。但同很多中國的家族企業不同，國外的家族企業是通過家族控股或信托的方式來對企業進行控制，但并不干預企業的日常經營，也就是說，家族如有能人，那就由家族的人來管理；如果家族里的人不擅長經營，也可以委托他人進行管理，家族僅在關鍵問題，如涉及上市、收購和合并等問題上才出面表態，這就是委托-代理制。

　　左宗申能在二十多年的時間里把一個普通的摩托車企業發展到年銷售額上億的企業，他肯定是能人，但是不是他的家族里每個人都是能人呢？左宗申何不借此機會定個"蕭規"，好讓后人"曹隨"呢？

　　穩定銷售網絡和客戶 "好糊涂"開出的藥方是，"宗申發展了這么多年，銷售渠道方面有一定的忠誠度，因此要主動出擊，向那些實力雄厚、與宗申有多年合作的代理商提供更多優惠"。江西某移動公司的"旺旺"也坦言，"宗申的客戶必定部分地流到宗慶去，宗申應密切關注客戶的反應，主動同大客戶取得聯系，進行感情溝通"。

　　利用品牌的力量 "好糊涂"相信，"可以利用宗申的品牌聲譽，突出宗申的品質，避免給用戶造成和宗慶雷同的印象"。宗慶集團剛一成立，就為其產品定位"安全"，言下之意就是宗申不那么"安全"。面對這一挑戰，宗申可以大肆渲染其擁有的世界級摩托車隊-宗申車隊來回應。宗申最大的優勢就是品牌，而要達到宗申摩托的高度，宗慶摩托還有很長的路要走。深圳某食品公司的"ATSE"告誡宗申集團不能自亂陣腳，應該"更多地致力于品牌的建設，當顧客對一個品牌產生好感的時候，會忽略新的品牌"。

　　案例聚焦：宗申集團如何面對高層出走事件？

　　2003年2月，重慶宗申集團副總裁、左宗申的弟弟左宗慶突然辭職，幾天后卻在“宗慶機車有限公司”的掛牌儀式上持刀剪彩。

　　宗申集團是從左宗申在1982年開的一個摩托車修理鋪起家的，而現在，宗申集團這個家族企業是世界上最大的摩托車生產企業之一。宗申集團擁有中國第一個世界級的摩托車隊，2002年還贏得了世界摩托車耐力賽的冠軍。

　　左宗慶與哥哥左宗申在創業的20多年里一直如影隨形，對集團的發展功不可沒。作為負責營銷的副總裁，左宗慶幫助集團爭取到了進出口權，組建了宗申進出口公司，當年宗申的產品就出口到了14個國家。他還對原有的營銷網絡進行了大的改造，跑遍了全國50多個分公司與眾多經銷商，大力推行倉儲式銷售、集團化配送和電子商務，引進了一系列現代物流運作模式。宗申2002年銷售量達100萬輛，銷售收入達6億美元。

　　外界對左宗慶的離去有種種猜測。有業界知情人士稱，他的出走是因為左宗慶認為自己持有的股份太少，與他的實際地位與工作不相符，多次對左宗申提出要求增加而未果。出走前，宗申占集團股份的80%，其夫人占10%，其夫人之兄占4%，之弟占3%，宗慶也僅占3%。此外，左宗慶在營銷上與哥哥的意見相左，左宗申有著外露的性格。在宗申集團，也有人以此來解釋左宗慶的離開。還有一種解釋是，此次事件是左宗申要淡化宗申集團家族化經營色彩的斷臂之舉。但是兄弟二人面對媒體時對這一話題均不愿深談，一副諱莫如深的模樣。

　　經歷此次風波之后，左宗申認為，左宗慶的離開“不會對集團有什么影響”。然而根據美國管理學會（AMA）的相關報告，對于雇員的流失，企業是要承擔成本的。替換一名普通雇員的成至少相當于其全年薪酬的30%，對于技能緊缺的崗位，此項成本相當于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高。離職成本、崗位空缺成本、替換成本、損失的生產率成本等等都是企業必須承擔的。

　　另一個事實就是，此次出走事件使宗申集團多了一位知己知彼的競爭對手。眼下左宗慶組建的宗慶機車有限公司仍舊生產摩托，注冊資本1000萬，打出的賣點是“安全”。并且一組建就號稱是一家“新型民營股份制現代企業”，“匯集了一大批管理、研發的精英，走職業化經營的路子”。3月份該公司投資5億元在當地建設5萬平方米的摩托工業園，產品開始出口東南亞。至于與宗申集團的競爭，“那是不可避免的”，左宗慶說。