生產計劃與物料控制的四大環節

    生產計劃與物料控制(PMC)的流程從大的來看就是公司的運作流程：從銷售得到訂單開始，PMC就該接手并參與到后面所有的工作中，新產品的關務的合同備案（如無外銷則無需海關備案），然后是根據需求得到MRP（物料需求計劃），指導采購下單并根據料況及時調整生產，因為料況的變化是比較大的，所以工作的重點肯定是根據料況來調整生產。 成品OK后還得關注是否及時入庫，然后出貨扣賬，再就是關務出貨是否會有問題...直到物品到達客戶手中你還得考慮到中途是否產生損壞（RMA），當然了，做到后面就是細節問題了.其實，快速建立一個具有可執行性的pmc分四個環節做就可以了。

第一個環節：
    確定公司的產品方向和產品策略 這個環節是一個PMC中的基礎，也可以說是一個公司的市場基礎，盈利基礎，一個公司必然有一個非常明確產品方向和產品策略，這個方向和策略只是一個框架性的東西，只是畫了一個圈子，告訴公司的員工我們要做什么東西，那些是重點產品的，那些二線產品，如何做這些產品，比如說一個軟件公司，其產品方向就是個人用戶，一共有四條產品線，分別是娛樂，辦公，網絡應用和系統安全，娛樂和辦公是一線產品，其產品策略根據公司的實際情況，是以自研為主，市場零售為主渠道，還是以合作為主，OEM為主渠道，是做領頭羊還是做追隨者，這就是一個原則性的東西，公司任何人都得了解，如果是面向個人用戶的系統安全軟件，以OEM為主，那么這個公司即使有實力開發企業級的系統安全軟件，那么他也不會去做的，因為不能違反公司的產品方向，違反了方向，就會造成公司資源的緊張，尤其對于產品管理中心來說，這更是大忌，一個PM如果連自己公司的產品方向都不清楚，你能想象他可能會和公司呼吸保持一致嗎？ 聯盟中有兄弟就說的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。 因此，在你建立PMC的時候，首先要把這個明確了，形成一個文檔，每當一個PM入職的時候，把這個文檔交給他看，這個公司不是人力資源部來做的，而是你來做的，只有你是最了解公司產品方向的人，其實這個文檔非常簡單，我建議用一個矩形圖來描述就可以了，上面說明公司的產品線有那些，所有產品的技術核心是什么，在技術核心上已經存在有那些產品應用，每個產品應用都處于那個階段（上升還是下降，其實就是一個簡單的產品生命周期線）等可以讓新人一幕了然的信息，這樣，新人進來后就不會每天追著你問：我們應該做什么產品；做這個產品合適嗎？等這些基礎的問題，如果是一個比較有經驗的PM，他在看到這份文檔之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，無需再多費口舌。 總結一下：這個環節就是明確pmc能做什么。

第二個環節：
    確定公司的內外資源 如果說第一個環節確定了PMC能做什么，那么這個環節要解決的問題就是能做到什么程度，也就是你做出來的產品能做成什么樣子。 公司的內外資源主要包括技術資源，市場資源，物質資源（包括設備和可投入資金），外部資源則包括合作伙伴，公共關系（含政府），口碑，影響力等。 其實起主要作用的還是內部資源，先說一下技術資源。 技術資源簡單的說就是研發和生產部門能把你設計出來的產品做到那種程度，舉個不太恰當的例子，同樣是一部汽車，都是四個輪子一個發動機，國產和進口車的質量卻是千差萬別，難道是我們的產品設計人員笨，設計不出好的汽車來，不是的，是因為我們的生產部門的制造工藝比不上國外的企業，這點在國內好多產品中都可以看到，東西是能做出來，但是品質就不是一個檔次的了。 市場資源就是要明確我們目標用戶有那些，市場范圍有多大，每個市場中我們的份額有多少，一般采用什么樣的形式進入市場等等，明確了這個資源，在你前期做一些市場調研的時候就會有針對性，而不會出現把羽絨服考慮賣到廣東的笑話，在后期的時候就會有助于PM制定合適的市場銷售策略，更好的協助銷售部門完成產品的上市。 物質資源就是要明確公司現有那些設備是可用的，公司愿意為那些產品多投入，那些產品少投入或者不投入，這就決定了PM在工作的時候必須有側重，不要為一個公司不重視的產品而渴望獲得公司大部份的資源，除非你有回天之力，否則還是慎重為好，避免出現自己把自己折到里面的窘境。 對于外部資源，就不一一說了，因為外部資源可變因素太多，不是PM一個人可以把握好的，就只說一下外部資源中的合作伙伴吧。 曾經在設計一款軟件的時候，有一個功能出了一些問題，其實這個功能很簡單，開發人員不是不能做，而是一旦自己去開發的話，會直接影響到產品的發布周期，這個時候就需要考慮借助外力來實現了，因此我們找到了一個做共享軟件的個人，正好他已經有一個成型的東西了，為什么要找個人呢，因為個人比公司來說，更容易談成，并且價格也不會很高，記得當時只花了2000塊錢就把這個功能搞定了。 舉這個例子就是說明PM手里一定要有一些外部的資源，尤其是合作伙伴的資源，行業不限，積累足夠多的外部資源，可以使你在工作中更得心應手，不過應該注意一點的是：產品的核心一定要在自己手里，并且合作要考慮成本，還要采用合適的合作方式。 一旦有足夠的合作伙伴，從某種意義上來說，是把自己產品的外延大大地延伸了，這對于自己來說，是非常有好處的。 總結一下：這個環節就是明確pmc能把產品做成什么 。

第三個環節：
    確定上下游部門的工作聯系 這個環節是PMC中得必要手段，因為只要是體系，就必然和各種各樣的人和部門打交道，尤其對于PMC和PM而言，更是重要，因為PM工作的本質實際就是運用公司內外的各種資源為產品服務，缺乏了關系的產品部門是根本不可能做出任何產品來的，但是因為PMC要涉及的部門基本都是同級的或者是還要高一級的，因此確定上下游部門的工作聯系一定要明確成文，經過公司高層的認可，并且和其它部門形成共識，主要的作用是要讓其它部門能夠意識到PMC是干什么的，有什么作用，能為其它部門提供什么，同時又需要其它部門為PMC提供什么，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培訓，私聊等各種方式灌輸PMC的思想，實在不行，就必須靠高層的強制力來推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的PMC，否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧牲新建部門的利益。 其實這個環節的核心就是確定PMC的入口和出口分別是什么部門，相應的接口規范是什么，一旦出現問題，應該如何解決的問題。 部門之間肯定是存在利益之爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協同工作，就必須制定一個顧大兼小的契約，這就是部門規范和接口規范，這對于PMC來說，就更顯的重要，因為PMC是公司內唯一會和公司所有部門打交道的部門，包括市場，銷售，研發，生產，甚至財務等，如果沒有一個明確的上下游部門的工作規范，PMC是很難開展工作的。 總結一下：這個環節就是明確pmc的工作得依靠那些部門來做 。

第四個環節：
    確定部門內部的規范和流程（保證） 這個環節是PMC中的保證，也是整個PMC中的核心建設方向，也是唯一的可以完全由pmc自己控制的環節。
  1、 pmc的主要規范包括：
  1）部門規范：這個規范就是要說明PMC的工作職責，工作特點，內外聯系，組織結構，工作方式等內容，其實就是對pmc的一個定性。
  2）人員規范：這個規范就是要說明PMC的人員設置，人員要求，個人工作職責，個人工作范圍等內容，是對pmc人員的一個定性。
  3）產品規范：這個規范要說明的就是公司的產品特點，技術特點，產品級別，產品方向等內容，是明確pmc要做那些產品，現有產品都處于什么階段（這在第一個環節中就應該明確）。
  4）文檔規范：就目前情況來說，公司內外溝通的紐帶還主要以文檔為主，尤其對于pmc這樣的部門來說，文檔就顯的更為重要，主要包括文檔模板，文檔編號規范，文檔存取規范，文檔撰寫規范，文檔級別規范等，其實文檔不在多，而在適用和使用，堅決反對從網上下載模板直接使用，文檔別看簡單，其實真正好的文檔全是經過千錘百煉的。
  5）流程規范：這個規范主要就是說明pmc和PM在工作中的工作流是什么樣子的，從一個產品概念提出到完全上市，這個過程中需要那些環節，需要那些部門，PM在每個環節都扮演什么角色，其中最重要的就是產品規劃流程（根據產品實現特點應該有自研，外包，合作，如果按產品應用方向應該有個人應用產品，企業應用產品），其它可能涉及到的流程還應該有個人考核流程，對外合作流程等。
  6）考評規范：這個規范就是要說明pmc在公司內是如何被考核的，個人在部門內是如何被考核的，考核的標準是什么，如何考核，如何晉升和降級等內容。
  2、pmc的主要流程包括：
  1）產品規劃流程：這個流程應該準確描述出產品從概念化階段一直到市場化階段所要經過的各個環節，每個環節的負責人，應該出現的里程碑，應該出現的文檔等。 如果公司產品線比較廣泛，涉及個人，企業，自研和合作等各種形式，那么就得考慮是否需要制定不同的產品規劃流程。 有時候一個主流程不能很好的說明產品規劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細化，一般按照產品的5個階段細化就可以了（產品的5個階段請參看聯盟中的“產品規劃的概要說明”一文）。
  2） 考核流程：這個流程主要說明一個PM是否稱職需要經過那些步驟才可以得出，而不是憑個人的主觀判斷來得出，這個流程看似簡單，其實很難，因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個PM進行評價，我建議，這個流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。 對于流程來說，基本的原則就是詳細、準確、清晰。
    總結一下：這個環節就是要明確怎么做才能實現pmc的目標
    這四個環節涵蓋了產品管理體系的基本范疇，也僅僅是進行一個概述性的說明，具體的操作還需要自己根據公司的實際情況進行。