BSC 平衡計分卡

Balanced Score Card 平衡計分卡，簡稱BSC。

    幾個世紀以來人們一直用各種各樣的財務指標來衡量一個企業(yè)的發(fā)展狀況。然而，在當前激烈的 全球化市場競爭環(huán)境下，這一評價體系已逐漸暴露出其不足的一面。這是因為財務指標在本質上是一種滯后的指標，并且會很自然地導致企業(yè)領導人只關注短期回報而忽略企業(yè)的長期利益。過分強調財務指標的結果是以犧牲勞動力素質和顧客滿意度這樣的重要指標為代價的。
      1992年美國哈佛商學院的R.S.Kaplan教授等人提出了一種全新企業(yè)綜合測評體系，稱做平衡計分卡( 其簡稱BSC)。這種方法已被世界上許多企業(yè)采用并取得了驚人的效果，其應用領域涉及各行各業(yè)，包括工廠、銀行、政府機構和信息產業(yè)。據(jù)美 國Renaissance國際公司的調查，世界1000強中有60%已經使用或正打算使用BSC，世界最大 的300家銀行中約有60%正在使用BSC。一.BSC的框架體系BSC的框架體系如圖1所示。
圖1 BSC框架體系
    圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內部過程、學習與創(chuàng)新這四個方面對企 業(yè)進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現(xiàn)的指標。
      財務方面：其目標是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力 是否對企業(yè)的經濟收益產生積極的作用。財務方面指標包括傳統(tǒng)的財務指標，如銷售額、利 潤額、資產利用率等。
      顧客方面：其目標是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企 業(yè)，從時間(交貨周期)、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程 度。其指標可以是送貨準時率、顧客滿意度、產品退貨率，合同取消數(shù)等。
      內部過程方面：其目標是解決“我們擅長什么?”這一類問題，報告企業(yè)內部效率，關注導 致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。如 生產率，生產周期、成本、合格品率、新品開發(fā)速度、出勤率等。
      學習和創(chuàng)新方面：其目標是解決“我們是在進步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來 成功的基礎，涉及雇員問題、知識資產、市場創(chuàng)新和技能發(fā)展。 在當前市場環(huán)境下，光有競爭優(yōu)勢是不夠的，必須能夠保持這種優(yōu)勢，這就需要不斷地創(chuàng)新 、改進和變化。只有通過發(fā)布新產品、為顧客增加新的價值、不斷改進運行效率，企業(yè)才能 夠進入新的市場，增加收入和利潤。
      BSC就是要對上述四個方面進行平衡，BSC中各項測量指標并不是孤立地存在，它們與一組目 標相聯(lián)系，而這些目標自身又相互關聯(lián)并最終都以基本種直接或間接的形式與財務結果相關聯(lián)。
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二.BSC的特點和意義
      BSC代表了國際上最前沿的管理思想，它的一個最為突出的特點就是：集測評、管理與交流 功能于一體。
    綜合測評：BSC通過使用大量的超前和滯后指標來評價企業(yè)是否向著其戰(zhàn)略目標的方向前進 。特別是超前指標的運用，對于可能引起的財務狀況下降的當前活動作出提示。而傳統(tǒng)的財務指標從時間上不夠及時，當從財務報表或季度報告上發(fā)現(xiàn)銷售額下降時已為時太晚。
      管理控制：BSC把企業(yè)測評與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，清楚地將企業(yè)目標展示給管理者，使管理 者注意對未來產生影響的活動，增強有利于企業(yè)成功的因素對財務結果的推動作用。
      交流：BSC使員工明白他們的表現(xiàn)會如何影響到企業(yè)的成功，也可使管理者了解影響企業(yè)進 步的日常因素，從而幫助企業(yè)作為一個整體從管理集團到一線員工對外界變化作出更快的響 應。面對當前變化迅速的市場，這一點尤為重要。
      其實，BSC就是一個復雜的企業(yè)模型，它幫助一個企業(yè)了解促使其成功的真正原因。 僅用財務指標不足以判斷一個企業(yè)是否真正實現(xiàn)了它的目標。因為它們反映的是過去的業(yè)績 而不是指出了未來的狀況。人們發(fā)現(xiàn)單獨使用財務指標對許多企業(yè)的長期利潤有不利影響。 其原因是與企業(yè)的長期競爭力相反，財務指標注重短期利潤而忽略了企業(yè)與外部環(huán)境的關系 。此外，財務指標不能反映企業(yè)的全貌。 BSC考慮到信息時代企業(yè)的動態(tài)特性，在國際上首次系統(tǒng)化地將企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略和績效測 評相聯(lián)系，將外部期望與內部能力相均衡，將當前利潤和未來績效相均衡。BSC保留了財務 指標，但瞄準的是超前指標。其理由是如果超前指標選擇得好，則在將來的財務指標中會反 映出來。因此BSC更注重對未來利潤的推動而不是過去的利潤的統(tǒng)計。
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三.建立BSC的步驟
      每個企業(yè)都可以根據(jù)自身的情況來設計各自的BSC，但大體上可以遵循以下幾個步驟：
      第一步：定義企業(yè)戰(zhàn)略。BSC應能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略，因此有一個清楚明確的能真正反映企 業(yè)遠景的戰(zhàn)略是至關重要的。由于BSC的四個方面與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關，因此這一步驟是設 計一個好的BSC的基礎。
      第二步：就戰(zhàn)略目標取得一致意見。由于各種原因，管理集團的成員可能會對目標有不同的 意見，但無論如何必須在企業(yè)的長遠目標上達成一致。另外，應將BSC的每一個方面的目標 數(shù)量控制在合理的范圍內，僅對那些影響企業(yè)成功的關鍵因素進行測評。
      第三步：選擇和設計測評指標。一旦目標確定，下一個任務就是選擇和設計判斷這些目標是 否達到的指標。指標必須能準確反映每一個特定的目標，以使通過BSC所收集到的反饋信息 具有可靠性。換句話說就是：BSC中的每一個指標都是表達企業(yè)戰(zhàn)略的因果關系鏈中的一部分。 在設計指標時，不應采用過多的指標，也不應對那些企業(yè)職工無法控制的指標進行測評。一 般在BSC的每一個方面中使用3到4個指標就足夠了。超出4個指標將使BSC過于零散甚至會變 得不起作用。其設計的指導思想是簡單并注重關鍵指標。
      第四步：制定實施計劃。要求各層次的管理人員參與測評。這一步驟也包括將BSC的指標與 企業(yè)的數(shù)據(jù)庫和管理信息系統(tǒng)相聯(lián)系，在全企業(yè)范圍內運用。
      第五步：監(jiān)測和反饋。每隔一定的時間就要向最高主管人同報告BSC的測評情況。在對設定的指標進行過一段時間的測評，并且認為已經達到目標時，就要設定新的目標或對原有目標 設定新的指標。BSC應該被用作戰(zhàn)略規(guī)劃、目標制定以及資源配置過程的依據(jù)之一。
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四、實施BSC應注意的問題
      雖然BSC的主體思想是在財務、顧客、內部過程及學習和創(chuàng)新四個方面取得均衡，但實際是 這四個方面之間也是相互關聯(lián)的。BSC的學習和創(chuàng)新目標意圖在于推動財務的、顧客的和內 部過程業(yè)績的改進，這些學習和創(chuàng)新目標通過提出“我們如何才能夠不斷地改進和增加價值 ? ”這樣的問題來測量未來成功的可能性。學習和創(chuàng)新促進了企業(yè)內部運行效率的提高，從而 又可更好更快地滿足顧客的需求，使得顧客滿意度上升，最終導致企業(yè)市場份額增大，并反映在財務指標的增長上。 一個好的BSC應該將上述四個方面有機的聯(lián)系起來“講述自身企業(yè)的故事””根據(jù)同一個四維框架，每一個企業(yè)由于其業(yè)力范圍不同會得出不同的BSC，即使同一類型的企業(yè)，也會由于具體戰(zhàn)略目標的不同而得到不同的BSC。但是，無論最終的結果是什么，在構建BSC時均應 從以下幾個方面來考慮：
      ①.因果關系。每一個指標都必須是企業(yè)戰(zhàn)略因果關系鏈中的一部 分。
      ②.與財務關聯(lián)。每一個選定的指標最終都會對財務狀況產生影響。
      ③.績效推動。在對 企業(yè)運行結果的測量和績效的推動方面取得平衡。
      ④.對引起變化的因素進行測量。有些指 標的引入會引起企業(yè)行為和過程的變化。
      根據(jù)上述因素構建出來的BSC系統(tǒng)應具有如下技術特征：
      ①.易于使用；
      ②.便于進行定量和 定性分析；
      ③.便于集中管理；
      ④.便于在全企業(yè)范圍內使用。