項目進度管理的三大軟技巧

  項目進度管理是指在項目實施過程中，對各階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理，在規定的時間內，擬定出合理且經濟的進度計劃。進度是項目管理的重要目標。進度的加快，依賴于正確的思想和方法。甘特圖和網絡圖等作為進度管理的硬技巧，受到普遍關注。但是，直接影響IT項目進度的還有許多軟技巧，其中的三個重要因素是：進度要與IT項目范圍、成本、質量、采購的協調;掌握正確的需求調研方法;縮短團隊的組建與磨合時間。本文以IT項目管理為例，講述進度管理的軟技巧。

　　由于制定進度計劃的工具，主要是甘特圖和網絡圖(包括CPM/PERT，即關鍵路徑法/計劃評審技術)，所以很多人一想到進度管理就是繪制甘特圖或網絡圖，而忽視了影響項目進度的其它軟技巧，如項目協調、需求調研的方法、團隊磨合時間等。

　一、樹立綜合協調的觀念

　　從本質上講，項目管理是從全局出發，以項目整體利益最大化為目標，以項目范圍、成本、質量等各專項管理的協調、統一為內容，所開展的綜合性管理過程。因此，開展項目管理就要有項目各要素及各專項管理，進行綜合協調的觀念。

　　首先，IT項目的范圍會影響IT項目的進度。一般來講(指假設其他要素不變，下同)，項目范圍越大，項目所要完成的任務越多，項目耗時越長;反過來，項目范圍越少，項目所要完成的任務越少，項目耗時越短。因此，如果項目進度很緊，或者進度拖延非常嚴重，就可以考慮與客戶討論，是否能夠將范圍進行收縮。如果客戶同意縮小范圍，那么進度能得到有效縮短。

　　同樣的，IT項目的成本、質量也會影響進度。一般來講，追加成本，可以增加更多的資源，比如設備和人力，從而使某些工作能夠并行完成或者加班完成。

　　如果項目不能按進度完成，可以考慮有些原定任務是否可以外包出去，這是項目采購管理與進度管理的協調內容之一。顯然，在縮減進度時，可以考慮上述各專項管理之間的協調，即砍掉部分任務、降低部分任務的質量、分包部分任務、追加部分任務的成本等。

　二、掌握正確的需求調研方法

　　很多項目組一提到需求調研，就馬上想到與用戶訪談。在項目一開始，就與用戶面對面訪談，并不是一種好的需求調研方法。

　　一般來講，項目實施方不一定十分了解用戶的業務術語，這一點在IT項目中尤為普遍。因此，在訪談過程中，用戶講到的一些術語有可能被忽略。只好開始第二次調研，回過頭來再詢問前面提到的術語。有的項目組可能會重復兩、三遍。

　　在這種情況下，差旅費、顧問費等調研成本不斷增加，項目的調研時間相應拉長，客戶的信賴感和配合程度也逐漸降低。

　　正確的方法應該首先請用戶提供能反映用戶業務的相關資料和書籍，開始文獻調研。在閱讀文獻的過程中，就能夠搞清楚對方的一些基本業務術語，并且對用戶的業務流程有一個初步認識。

　　其次，如果需要，請用戶帶領項目組參觀用戶現場的業務流程，從而對某些字面上不容易理解的術語和業務環節，樹立一種感性認識。

　　第三，在此基礎上，根據文獻調查和實地考察中發現的問題，有針對性地列出訪談大綱，與用戶進行訪談。這時訪談的效率和訪談的質量都會提高，用戶也會因為項目組提到的問題很專業、有針對性，從而產生較強的信賴感。

   有的項目組在訪談完后，就認為得到了用戶的真實、完整的需求，從而開始項目設計。事實上，有些IT項目比較敏感，因為訪談的結果是要記錄的，用戶為了回避自己的“風險”，會按照“官方”的口徑講話，這樣，需求就可能被扭曲。

正確的方法應該是在訪談后，繼續進行第四項任務，即發放無記名需求調查表。由于是無記名的，一般都能收集到比較真實的需求信息。

最后，由于訪談是單個進行或按部門進行的，每個具體的用戶或部門對于自己的業務非常清楚，而對于與其它崗位、其它部門的業務“接口”就不清楚。這時，一定要請用戶單位的高層業務主管，作一個全面的業務報告，這個報告應該是總括性的，既能使項目組看到用戶業務的全貌，也能看到各部門、各崗位之間的聯系或接口。

　　掌握了正確的需求調研方法的項目組，就能很快得到高質量的需求信息，縮短調研時間，使設計和實施的時間比較富裕，從而縮短進度。

 三、縮短團隊組建與磨合時間

任何一個項目組從接受任務到任務完成、團隊解散，一般都會經歷五個階段：組建階段，磨合階段，正規階段，表現階段，解散階段。

　 組建階段(又叫形成階段)：項目組成員從各個方面抽調而來，每個人在這一階段都有許多疑問：我們的目的是什么?其他團隊成員的技術、人品都怎么樣?每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來，擔心他們在項目中的角色，是否會與他們的個人興趣及職業發展相一致。這一階段項目成員的情緒特點包括激動、希望、懷疑、焦急和猶豫。

　　磨合階段(又叫震蕩階段)：項目成員開始運用技能著手執行分配到的任務，開始緩慢推進工作。現實也許會與個人當初的設想不一致。例如，任務比預計的更繁重或更困難，成本或進度計劃的限制可能比預計的更緊張。成員們越來越不滿意項目經理的指導或命令。在工作過程中，每個成員根據其他成員的情況，對自己的角色及職責產生更多的疑問。震蕩階段的特點是隊員有挫折、憤怨或者對立情緒。

正規階段(又叫規范階段)：經受了磨合階段的考驗后，項目團隊就進入了正規階段。團隊成員之間、團隊與項目經理之間的關系已確立好了。項目團隊逐漸接受了現有的工作環境，項目規程得以改進和規范化。控制及決策權從項目經理移交給了各活動的負責人，團隊的凝聚力開始形成，每個人覺得他是團隊的一員，他們也接受其他成員作為團隊的一部分。

　　表現階段(又叫實干階段)：這時，項目團隊積極工作，急于實現IT項目目標。這一階段的工作績效很高，團隊有集體感和榮譽感，信心十足。項目團隊能開放、坦誠、及時地進行溝通。團隊相互依賴度高，他們經常合作，并盡力相互幫助。團隊能感覺到高度授權，如果出現技術難題，就由適當的成員組成臨時攻關小組，解決問題后，再將有關的知識或技巧在團隊內部快速共享。隨著工作的進展并得到表揚，團隊獲得滿足感。個體成員會意識到為項目工作正在使他們獲得職業上的發展。

　　解散階段(又叫消亡階段)：隨著所有項目任務的完成，項目團隊進入解散階段，項目團隊成員面臨著重新分配。

　　在這五個階段中，解散階段由于項目任務已經完成，對于項目的影響不大。對于一個項目經理來講，一定要清楚，真正工作的階段是正規和表現階段。因而，項目經理的重要職責，就是使項目團隊的組建和磨合階段的耗時盡量短，這樣，項目團隊的正規和表現階段的歷時就會越長，在布置任務和執行任務時，就更加從容。

　　為使項目團隊組建階段的時間縮短，項目經理一定要向團隊說明IT項目的目標，并設想出項目成功的美好前景，以及成功所產生的好處，公布有關IT項目的工作范圍、質量標準、預算及進度計劃的標準和限制。項目經理要公開討論項目團隊的組成、選擇團隊成員的原因、他們的互補能力和專門知識，以及每個人為協助完成項目目標所充當的角色。這樣，公開的信息就構成一項重要的激勵——信息激勵，團隊意識就會加快形成。

　　為使項目團隊磨合階段的時間縮短，在這個階段，IT項目經理要引導所有成員參與到IT項目計劃的制定、規章制度的制定和任務的分配中來，同時要允許成員表達他們所關注的問題。這樣，主動參與對成員來講就構成一項重要的激勵—參與激勵，團隊成員就會更加容易接受團隊的規章制度以及分配到的工作，團隊意識就能得到進一步強化。