績效考核診斷：沒有最好，只有更好

績效考核是人力資源管理的核心問題之一。績效考核可以使員工的工作貢獻對等于其應得的利益,增強員工對企業的信賴感和歸屬感,提高工作效率,從而有利于提升企業在市場經濟中的競爭力。因此,隨著人力資源管理在企業運營中的地位的提升,如何做好績效考核逐漸成為理論界探討的熱點和企業界關注的焦點。

一、績效考核存在的問題
 
作為人力資源管理的核心內容,很多企業已經認識到績效考核的重要性,并進行了大量的探索,但依然是管理人員的棘手問題。根據某機構對國內500多家企業的高層管理人員的調查反饋,在“中國職業經理人的十大困擾”中,“績效考核”位于第一位。
 
美國的一家管理咨詢公司對美國企業的高層管理人員的一項調查顯示,對本組織的績效考核不滿意的達到60%。在績效考核中,目前許多企業仍然存在問題,主要表現在以下幾個方面:
 
1、考核依據產生的問題
 
首先,績效考核標準不清晰,主觀性太強。考核標準應該根據員工的工作職能設定;應該建立在工作分析的基礎之上,確保績效評價標準是與工作密切相關的;應該設定合理且具有挑戰性的目標。績效評價標準不嚴謹,就無法得到客觀的績效評價結果,而只能得出一種主觀的印象和感覺。比如,有的評價者非常嚴厲,而有的評價者則非常寬松;一些員工水平一般,卻得到很高的評價等級,這就很不公平。
 
其次,績效指標不科學。使用什么指標來確定員工的績效是一個比較重要而又較難解決的問題。對于科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性,許多企業考慮得并不周到,缺乏定量判斷,定性判斷多。
 
2、考核者主觀因素產生的問題
 
在績效考核中,考核者往往是評定結果可靠性的重要決定因素。但在考核過程中,考核者總是會存在一些心理干擾,影響考核的質量。
 
(1)暈輪效應。暈輪效應是考核者對某一方面績效的評價影響了對其他方面績效的評價。在考核中將被考核者的某一特點擴大化,以偏概全,通常表現為一好百好,或一無是處,要么全面肯定,要么全面否定,因而影響考核結果。
 
(2)寬松或嚴厲傾向。績效考核要求考核具有某種程度的確定性和客觀性,但考核者要做到完全“客觀”是很難的。寬松或嚴厲考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準,考核者往往根據自己的人生觀和過去的經驗進行判斷,在評價標準上主觀性很強。
 
(3)趨中趨勢趨中趨勢是指給大多數員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次,并往往是中等水平或良好水平,這也是考核結果具有統計意義上的集中傾向的體現。無論員工的實際表現如何,統統給中間或平均水平的評價。
 
(4)近因效應。近因效應是由于考核者對被考核者的近期行為表現往往產生比較深刻的印象,從而對整個考核期間的工作表現缺乏長期了解和記憶,以“近”代“全”,只是對最后一階段的考核。尤其當被考核者在近期內取得了令人注目的成績或犯下過錯時,近因效應會使考核者出現偏高或偏低的傾向。
 
(5)成見效應。成見效應是考核者由于經驗、教育、世界觀、個人背景以及人際關系等因素而形成的固定思維對考核評價結果的刻板影響。例如:有研究表明,在工作績效考評中存在這樣一種穩定趨勢,即老年員工(60歲以上者)在“工作完成能力”和“工作潛力”等方面所得到的評價一般都低于年輕員工。
 
(6)對比效應。對比效應是由于考核者對某一員工的評價受到之前的考評結果的影響而產生的。比如,假定評定者剛剛評定完一名績效非常突出的員工,緊接著評定一名績效一般的員工,那么很可能將這名績效本來屬于中等水平的人評為“比較差”。對比效應也很可
 
能發生在考核者無意中將被考核者新近的績效與過去的績效進行對比的時候。如一些以前績效很差而近來有所改進的人可能被評為“較好”。
 
3、績效考核溝通與反饋的問題
 
(1)忽視考評的結果。績效考核具有非常強的目的性,首先是為績效管理提供依據,如制定調遷、升降、委任、獎懲等人力資源管理決策。其次是為了依據考核結果來制定和實施培訓計劃和績效改進計劃,提高人力資源素質。但是許多企業并沒有認識到績效考核的重要性,沒有意識到績效考核的目的,僅僅是為了考核而進行考核,在花費了大量人力、物力和時間進行考核后,沒有具體的措施,考核結果沒有實際作用。因此,員工只是將績效考核作為形式,不關心考核結果的好壞,績效考核不再對員工起作用。員工在完成了工作任務以后,得不到應有的獎懲,那么那些工作積極的員工會產生消極心理,而那些本來就工作懈怠的員工就會有機可乘,這對于整個企業的長期發展是很不利的。
 
(2)反饋工作不及時。考評過程應該是上下級之間雙向交流的互動過程。績效考評的最終目的并不僅僅是為了制定各項人事決策,更重要的是要發現員工的優點,激勵員工,幫助員工找到不足,以明確其今后自我改進的方向。但目前許多企業在績效考核前上下級之間、部門間缺乏溝通,考核過程中被考核者既無申辯或補充說明的機會,也沒有了解自身表現與組織期望差距大小的機會,致使員工對績效考核結果認同度低,甚至產生抵觸情緒。因此,如果考評結果不能以適當的方式反饋給考評者本人,那么績效考評本身就失去了意義,更談不上考評目的的實現。久而久之,員工對于考評也會失去興趣,將其視為流于形式的一項活動。
 
4、考評周期與考評方法的問題。工作績效評價周期是指員工接受工作業績考核的間隔時間長短。考核的頻率也關系到考核是否合理,能否反映真實的情況。有的企業平時不做考核,等到年底才進行,而這時對被考核者平時的工作已不可能有清楚的記錄和印象,只能憑借主觀感覺進行考核。有的企業則考核太過頻繁,考核周期短到每月甚至每周一次,加重了組織者的工作負擔,而且造成了不必要的人力資源浪費。
 
在績效考核過程,有多種考評工具,如交錯排序法、強制排序法、關鍵事件法和目標管理法（zhiliangguanli.com）等。每一種方法都有一定的使用范圍與優缺點。因此,企業在考評工作中如果對考評方法選擇不當,會使考評結果出現偏差。此外,由于缺少經驗、專業不夠強等原因,企業自行設計的各種考評表有時會出現考評項目含混不清、互相覆蓋、缺乏具體尺度等問題。這些問題同樣會使考評失真。
 
二、對策
 
1、選擇考核人員,進行培訓。選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核,是使評價客觀化的一個重要組成部分。一般情況下,績效考核工作應當主要由能夠直接觀察到員工工作的主管承擔,甚至由最了解員工工作表現的人承擔。但是,由于主管不可能對下屬的所有工作全部了解,他在考核下屬時可能會強調某一方面而忽視其他方面。在《財富》排出的全球1000家大公司中,超過90%的公司在績效考核過程中應用了全視角績效考核系統,即360度績效考評體系。該系統通過不同的考核者(上級主管、同事、下屬、顧客和本人等)從不同的角度來考核,從而全方位、準確的考核員工的工作業績。要在考核方案實施過程中保證考核公正性和客觀性,必須對承擔主要考核職責的考核者進行培訓,否則就容易出現諸如暈輪效應、趨中傾向、成見效應等傾向。進行考核培訓,首先,通過培訓提高考核者對績效考核重要程度的認知水平,從而加強其對考核工作的重視和投入。其次,要指導考核者認真學習績效考核的內容和各項考核標準,使其深刻了解整個考核結果。最后,要通過對考核者認真講解各項考核指標的含義,使其把握對被考核者進行日常觀察的關鍵點,從而提高其觀察力與判斷力。此外,還要讓考核者了解在績效考核過程中容易出現的問題、可能帶來的后果,以避免這些問題的發生。
 
2、注重績效考核反饋,建立績效面談制度。
 
績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋,使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋,應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業績,挖掘其潛能,拓展新的發展空間,提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談,能夠全面了解員工的態度和感受,從而加深雙方的溝通和了解。
 
3、選擇合理的考評方法和考評周期
 
考評周期受很多因素影響。第一,根據獎金發放的周期長短來決定員工績效考核的周期。例如,在公共部門,每半年或者每一年分配一次獎金,因此對員工的業績考核也要間隔半年或一年,在獎金發放之前進行一次。第二,根據工作任務的完成周期來決定業績考核的周期。第三,根據員工工作的性質來決定業績考核的周期。對于基層的員工,他們的工作績效可以在比較短的時間內得到一個好或者不好的評價結果,因此評價周期就可以相對短一些;而對于管理人員和專業技術人員,只有在比較長的時間內才能看到他們的工作績效,因此對于他們的業績考核的周期就應該相對長一些。第四,如果每個管理人員負責考核的員工數量比較多,那么在每次績效考核的時期對這些管理人員來說工作負擔就比較重,甚至可能因此影響到業績考核的質量。因此,也可以采取離散的形式進行員工績效考核,即當每位員工在本部門工作滿一個評價周期對這位員工實施績效考核。這樣可以把員工業績考核工作的負擔分散到平時的工作中,如中國惠普公司就采取這種做法。因此,企業應該根據實際情況選擇合理的考評周期。人力資源管理對績效考核周期的一個重要的觀點是在一個重要的項目或者任務結束之后,或在關鍵性的結果應該出現的時候進行績效考核。
 
5、建立申訴等審核制度。本著對員工、對企業負責的態度,建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制定。如果發生裁員或辭退事件,應整理相關的工作績效考核書面材料,對裁員或辭退的原因做出解釋,并妥善處理相關事宜。
 
任何公司的績效考核都不是十全十美的,沒有最好的績效考核方法,只有最適合你的方法,簡單實用或復雜科學,嚴厲或寬松,非正式的考核方式或系統性的考核方式,不同規模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。