績效考核設計的三點思考

簡介：績效考核的目的是為了激發出員工的工作熱情，把個人目標和組織目標完美統一起來，以此來保證組織目標的達成。因此，績效考核的設計必須適合每個組織在特定時期的獨特特點。

　　當今企業中績效考核就猶如一個測量器，業績成為企業衡量員工工作績效的重要依據。那么如何更為有效設計企業的績效考核。
 
　　一、績效考核必須具有現實意義
 
　　1、以企業整體戰略目標為導向
 
　　首先，要建立“服務”的觀念。企業中的任何一項舉措都必需服務于企業、造福于員工、服從于企業的整體戰略目標而無一例外。其次，有效的績效考核是以目標為導向，就其目標而言是配合企業的目標而制定的，其所采用的資料應該是一般例行行業中可以得到的，而并非特殊準備的。
 
　　2、目標的設定應具有戰略性、規劃性、可操作性
 
　　其一，人力資源工作是企業的一項戰略性工作，那么，我們首先就應該在思想意識上提升到戰略的高度。績效考核也是一樣，在目標設定的過程中，要站在公司整體戰略的高度上，不可只計較“一城一池”的得失。
 
　　其二，工作要有規劃性，在目標的設定上也是同樣。例如一個剛剛進行績效的企業，那么績效考核工作大體上可分為三個階段，第一階段，導入階段;第二階段，發展階段;第三階段，完善階段。導入階段，其目的多在于讓員工了解、認識績效。推進階段，其目的多在于讓績效促進增效。發展階段，其目的則多在于讓績效形成“規則”和“文化”。由此可見，由于目的不同，其目標也必然不同。
 
　　其三，首先，績效考核目標必需是具體和可量化的，這樣就使得目標清晰可見、有據可依。其次，績效考核的目標必需是可以達到的。例如績效考核項目應是在部門或員工個人的控制范圍內，而且可以通過部門或個人的努力來達成的。綜合以上兩點就是指績效目標的可操作性。
 
　　二、考核必須可以滿足各個層次的需求
 
　　要充分的意識到，考核并不是單獨的滿足某一層面的需求，而是服務于企業中的全體層面。而就企業的高、中、基三個層面而言，其所關注點的可以用一個“利”字來代表。也就是說考核給他們帶來了怎樣的“利”。
 
　　1、高層之利—效益
 
　　高層是企業中的決策層。企業是一個經濟載體，所以說企業最關注的就是“效益”。作為績效考核是與企業的直接效益緊密相連的。要想首先得到高層的支持，那么就要具有一定的高度，讓企業看到其所產生的直接利益。
 
　　2、中層之利—管理
 
　　中層是企業中的管理層。作為企業中承上啟下的管理層，其所最看中的是你將給他的管理帶來怎樣的便利。而企業的任何一項管理實施的成敗關鍵則在于中層。那么，考核指標的設定就必需結合日常管理的內容，讓中層體會到績效為其日常管理帶來的便利。
 
　　3、基層之利—實惠
 
　　基層是企業中的操作層。作為基層在企業的營運中產生直接收益的一個層面。既然與利益相關聯，那么對于利益的增與減反映也就最為直接。在考核過程中，重點是要激發其能動性。如果尺度過低，基層是可得到實惠但企業就要受損失;如果尺度過高，基層根本沒有可能達到，沒有實惠而只有損失，則會出現一種消極抵觸的狀況。那么，也就是說尺度一定要設定在員工可達到范圍內。
 
　　三、考核標準的同一性
 
　　1、尺度統一
 
　　有效的績效考核的實質就是要尋找“一把尺子”，正確的使用這把尺子，將測量的結果正確應用的過程。這就需要高、中、基三個層面手用所持、眼中所見、心中所用的都必需是“同一把尺子”。而正是尺度的統一，才使得評測員工具有準確性和說服力，反之就會因尺度的不一致而導致判斷上的偏差，而正是這種偏差恰恰導致了很多績效考核“負作用”的產生。
 
　　2、崗位統一
 
　　績效考核的標準是基于崗位工作而不是工作者。業績標準應該依據工作本身來建立，而并不針對由誰來做這項工作。而每項工作的標準應該設立統一的標準，而不能夠針對每個工作的人各定一套。在這里我們需要強調的是，績效考核的標準和目標有所區別，標準是因崗位而設定，目標則應該是為個人自身為工作而制定。
 
　　如果我們把企業看做是一個“制造人才”的工廠，那么“業績考核”就是進行“質量檢查”;質檢中的任何漏所影響到的不僅僅是一個產品即“人”，更是會影響到企業整體的形象與美譽。反之，我們企業的產品不僅能夠獲得認可，更能夠使企業不斷地得到壯大。從這一角度而言，績效考核就如同企業發展中的一把不可或缺的“雙刃劍”。