成功的項目管理實戰研討班

成功的項目管理實戰研討班(李衛星)課程介紹：

時　　間：2007年11月10、11日（周六、周日總計2天）　地點：深圳
時　　間：2007年11月17、18日（周六、周日總計2天）　地點：上海
時　　間：2007年11月24、25日（周六、周日總計2天）　地點：北京
費　　用：RMB2580元/人／期，PMP獲得14個PDUs，非PMP獲得PMI®認可的14小時培訓證書
　　　　　課程結束后可獲得李老師大量精華模版

【課程特點】
    這是項目管理的實戰案例課、方法課和應用課。按照項目管理實際應用方法，將項目管理各知識領域應用性地融合進兩大項目管理獨有知識之中，幾乎每個章節都有實戰案例，豐富的應用經驗與培訓現場的互動，避免了按照九大知識體系順序單獨講解，學員聽后缺乏知識之間聯系性，無法真正了解如何以項目為手段管理項目，而認為項目管理僅僅是個管理知識的集合體的問題。
    了解哪些是項目管理最核心的知識，哪些是必須熟練掌握的平臺性知識，哪些是項目管理的應用知識。詳盡闡述項目管理各知識領域在實際項目中的具體應用。
    知識講解、案例分析、分組角色模擬相結合，使培訓更加生動活潑
【課程收益】
    講解項目管理方法的特殊品質和精髓，欣賞項目管理方法的獨特魅力，享受項目管理實踐案例帶來的快樂，理解項目管理方法為什么會得到迅速地普及和推廣。系統地認識項目管理的獨特優點，以及如何做好一個項目，了解項目管理的基本思想和方法。
    課程結束，學員具備必要的項目管理技能，并能夠自信和有效地將項目管理方法應用于實際工作中去。和業界同仁有更多的交流與探討。
【課程內容】
第一單元、項目管理的基本框架
項目管理基本知識介紹，從中可以感受到項目管理方法與各行各業的專業業務管理方法和通用的管理方法的不同。
1、“項目化管理”的概念
　項目的概念
　項目的交付成果概念；項目的“臨時性”概念；項目管理的一般特點
以項目為手段管理項目
2、項目管理的起源
　項目管理歷史脈絡
　重要發展和基礎奠定
　項目管理發展重要動力
3、項目管理九大知識領域
　PMBOK簡介（演進、發展與體系構成）
　兩分法與三大塊知識團
　具體項目實踐與九大知識領域的的關系
　應用優化與具體問題的分析
　創造產品過程與項目管理過程的關系
　大企業項目管理特色
4、項目管理好在哪里？
　平臺化；可視化與顯性管理
　案例演練：上得寶山，取回寶去
　分組上寶山：根據人數分組，每個組提出團隊精神、畫出LOGO、選擇一首歌曲做為隊歌。

第二單元、以項目范圍為平臺的知識點
　　項目管理最忌諱做計劃之前不是詳細地清楚具體要做哪些事，項目過程中遺忘或增加一些工作、不知道責任的邊界在哪里，項目變更不斷，以至于無法估計項目工期、資源配置、預算、質量標準的應用等計劃問題。比如，項目預算怎么做出來？是否合理？什么時間花多少錢？如何使資金平衡利用？
1、項目策劃的概念
　項目類型
　一般性分類、專指性分類
　實用項目類型細分方法
　“4，3，2，1”法則
　項目策劃的兩個層次
　只有執行性策劃的項目
2、項目范圍管理
　范圍的界定
　軟范圍；硬范圍
　項目邊界的描述
　項目范圍變更原則
　范圍基準的三個層次
3、工作分解結構 WBS（WORK BRAEKDWON STRUCTURE）
　——確定項目范圍的工具和方法
　WBS的一般結構形式（圖解式；大綱式）及特點
　工作分解結構的幾個概念
　運用WBS的方法和技巧（關鍵的基礎層）
　為什么要進行工作分解？
　項目粘滯期；項目整合管理的需要
　分解實務與案例：某某城市綜合改造項目；某交通工程項目分解；某大型工程項目設計項目
4、項目組織結構
　組織與組織結構
　項目組織結構分解及層次
　業主、項目發起人的組織結構；項目實施者組織結構；項目矩陣式組織；項目現場組織
　項目團隊組織
　項目團隊組織再細分；按照標段細分
　課堂討論：組織對項目化管理的適應
　每組選出一到兩位有過項目經歷的人畫出項目團隊與母公司的組織結構圖，供現場講解和點評
5、責任矩陣
　WBS與OBS的對應——形式
　責任矩陣中應當注意的細節
　責任分配矩陣形式舉例
　形式一：某通訊工程項目；　形式二：某大型綜合項目；　形式三：某某鋼鐵冶煉生產線總包項目
6、工作分解結構的概要項
　概要項的性質
　概要項的實際意義
　概要項實用舉例
　課堂練習：WBS與責任矩陣
　討論：以往的責任分配方法和項目管理方法的對比
7、WBS在做計劃前的完善工作
　確定工作之間的邏輯關系
　WBS工作之間的關系結構；　工作之間關系類型；　縱向關系的天然體系性；　橫向關系的重要性
　估算工作時間與時間參數
　估算時間的辦法；　時間確定與WBS結合技巧；　時間確定的其他因素；　工作時間的初步定位
　附加其他參數的WBS表
　人力資源計劃；資源計劃；重點資源進場計劃；費用估算、預算與計劃；質量標準與質量規劃的顯性表達；風險分析
　WBS在項目化管理中的位置
　范圍三角形在整個項目過程的作用
　討論：項目管理范圍管理的平臺意義

第三單元、基于進度的整合管理
　　項目的進度計劃是如何做出來的？項目到底需要多少時間完成？如何保證在預定的工期內完成任務？如何知道項目進展中的花費？超支了還是節約了？如何有效的控制？質量標準和質量控制如何在項目過程中得到貫徹執行？風險的定性定量識別是最基礎的方法，在項目管理中是定點、定時的識別，這是項目管理的特色。溝通的重要性大家熟悉，項目管理要解決的是與誰溝通、溝通什么、在什么時間溝通的問題。以上知識內容都是在由進度計劃構成的平臺上演繹管理與控制的。
1、里程碑方法
　項目過程與交付成果要求
　里程碑點來源的三個方面
　里程碑的圖示形式
　水利樞紐工程里程碑；熱電工程工程里程碑；交通工程里程碑
2、橫道圖方法及改進
　目前甘特圖的實用形式——“一事一道”
　PM軟件輸出的“一事一道”橫道圖形式；橫道圖與WBS的關系；橫道圖優缺點分析
　橫道圖方法的應用
　“時間——事件”平面
　應用案例介紹
　“雙進程”坐標式推展法；資源、設施、工具等的調配；有限資源的分時利用問題；城市綜合改造項目；橫道圖方法小結
　課堂練習：學習作圖
　討論：以往的計劃方法和項目管理的計劃方法
3、網絡計劃方法及改進
　工作參數及工作模型
　網絡計劃方法的基本形式
　表達關系的三個符號；　工作之間的關系；　關鍵線路；　工作的開始時間與結束時間；　突出關鍵線路的計劃圖；　關鍵線路法的意義
　課堂討論：通常確定項目工期的方法交流——為什么總是出現進度問題
　時標網絡的基本形式及改進
　給網絡圖加上時間軸；　機動時間——項目時間潛力；　時間優化及資源平衡利用；　時間參數的選擇與確定；　雙代號網絡圖其他形式；　雙代號應用項目案例講解（某產品生產解決方案；某大型活動網絡計劃圖）　　
4、單代號網絡圖單代號網絡圖的特點
　單代號網絡圖的作用（真實項目圖示）
5、對三者之間的變換
　單代號與橫道圖
　單代號與橫道圖在項目管理軟件中的變換關系
　雙代號時標網絡圖與橫道圖（真實項目圖示）
　三者優、缺點分析及結論
　PERT技術介紹（PERT技術應用與三者的關系）
6、WBS與計劃圖形樣式的關系
　梯形圖（真實項目圖示）
　非規則梯形計劃圖；　規則梯形圖——線性項目的梯形圖；　與規則梯形圖對應的垂直圖
　三角形（真實項目圖示）
　平行推進型計劃圖（真實項目圖示）
7、計劃的分層次、分階段創建
　計劃層次；計劃階段；階段計劃實務與注意事項
8、進度控制
　進度計劃分級及實施控制關系
　進度控制的圖上作業法
　橫道進度比較法（真實項目圖示）
　前鋒線法（真實項目圖示）；　戴明環的原理與應用
　圍繞進度的項目現場檢討會機制
9、基于進度的整合管理
　進度計劃的平臺性和骨干性
　各管理領域與WBS的關系
　集成管理的重點方面
　質量管理（項目化管理環境中的質量管理；質量管理的正確概念；質量控制及成熟做法）；　費用管理（費用管理的內容與關系；不同項目、不同立場的費用概念；項目周期的現金流；合同型項目的費用計劃；合同型項目的費用控制；)　掙值法（績效價值化與時間點；圖表演示；對比計算；結論說明；掙值法應用的充分必要條件；應用舉例）；　風險管理（風險分解；風險分析；風險的“雙定”－－顯性管理）
　在什么時間溝通？溝通什么？
　項目管理的“四化”的實現
　專題：項目兩個過程的整合

第四單元、項目化管理就在你身邊
　項目與組織的生存與發展是密不可分的，組織是多種多樣的，項目的形態也是復雜的，很有必要兩者一起理刷清楚。
1、組織與項目化管理的關系
　組織（企業）形態
　各類組織（企業）適應的組織結構類型
　各形態的組織結構與項目化管理的關系
　項目化的普遍性；組織活動本身的項目性
2、多樣的項目形態　　
　大型項目的兩種典型形態
　大型房地產項目的業務化項目形態分析
　大型化工項目、鋼鐵項目的過程化項目形態分析
　全周期項目
　運營中的階段性項目
3、課程整體回顧與現場答疑

【講師介紹】
    李衛星
    社會、經濟、工商、工程綜合項目管理專家、“橫道網絡方法”發明人
    自2004年，在中科院研究生院、清華大學擔任研究生課表課課程，在清華、北大高級經理人班教授“管理者統籌方法”課程。2005年6月開始為奧組委做項目管理咨詢工作，并受邀為第29屆奧運會組委會項目管理人員專題講座。自2005年，做為專家組成員，參與華羅庚統籌法全國推廣活動。2006年1月做為中國科學院研究生院導師，輔導IPMP項目管理B級報告。
    在中國項目管理界兩個第一：為2008奧運會實際做項目指導、案例模板和項目管理人員培訓第一人;實際做項目近90個，講項目管理實戰第一人。
    復旦大學經濟管理專業，83年畢業后分配到部隊做計劃參謀，到團職，97年離開部隊到地方政府工作（處級）。90年為所在兵種部隊演習比武做統籌計劃、97年7月在上海組織籌備“第四屆世界管理大會”，開創了把統籌法應用到公眾人文活動管理的先河。十年之內，為北大縱橫、同方、中信、中國電信、外高橋、上廣電、華仁堂等著名公司在內的企業和政府機關做了80多個項目，業務范圍涉及到產品（儀器設備、生物醫藥、保健品等等）研發、市場營銷、節慶、博展論壇、新城規劃建設、開發區建設、工廠搬遷、城市農貿市場改造、設計、工程、文化產業、流程改造、企業和諧運轉、行政效率、體制改革等各個行業。
著作有：《綜合項目和公眾活動統籌法》（機工出版） 《突破項目管理難點——從WBS到計劃》（電子出版）

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