培訓關鍵詞：領導力培訓,組織績效培訓,團隊領導培訓
情境領導力——提升組織績效的團隊領導技術(李老師)課程介紹：
主講老師：李老師
◆ 原TCL管理學院院長、領導力系統提升專家
◆ 實戰經驗——曾任職國內大型跨國企業集團人力資源部副部長，期間主導創建了領導力學院，并與國際學習型組織創始人彼德•圣吉攜手在集團內部實施了學習型團隊試點項目，成為中國第一家導入“團隊學習實驗室”企業項目負責人，在企業大學創建及大型學習項目的推動方面具有非常資深的經驗。被列入國家人事局高級人才庫備案的培訓專家。
◆ 專業背景——專注于領導力發展研究，獲得國際行為學大師保羅•赫塞博士【情境領導】教練認證；國際影響力大師麥克斯•維爾博士【開發你的內在領導力】教練認證；國際領導力大師約翰•科特博士【變革的力量－領導力】教練認證；國際領導力大師詹姆斯•庫澤斯博士【領越TM領導力】教練認證。
◆ 授課特點——擅長將專業理論發展階段與企業管理實際結合，幫助學員了解領導力理論的來龍去脈，并選擇最適合自己當前階段的參考工具和方法。
◆ 主講課程——情境領導力——提升組織績效的領導藝術、團隊領導力——打造高效能團隊的領導藝術
課程背景
◆ “情境領導”是GE、摩托羅拉、IBM、微軟、通用汽車等跨國企業高級經理人的常年必修課，由世界著名行為學家保羅•赫塞博士于1969年創立。其核心思想是：根據情境的不同及對員工準備度的判斷，領導者適時調整自己的領導風格，并根據權力基礎來實施領導，從而幫助經理人實施有效的管理和領導。
◆ 30多年來，情境領導風靡全球130多個國家，全球1000多個頂尖企業的1000多萬高級經理人都接受過該培訓。登陸中國以來受到了TCL、華為技術、中興通訊、天士力藥業、安圣電氣、浦東發展銀行、絲寶集團、新浪、搜狐等本土企業的廣泛歡迎，成為中國企業家和經理人的新型實用工具。對經理人（或主管）而言，以下問題一定不會少見——
→ 團隊績效徘徊不前，原因何在？
→ 員工離職率偏高，問題到底在哪里？
→ 用盡了各種激勵手段，但團隊士氣依然低落，原因何在？
→ 工作氣氛不對，如何營造績效導向、注重執行的工作氛圍？
→ 員工滿意度與績效似乎難以兼顧，如何才能做到協調、統一？
◆ 針對以上問題，我們特邀原TCL管理學院院長、領導力系統提升專家李偉先生，與我們一同分享《情境領導力——提升組織績效的團隊領導技術》的精彩課程。本課程通過美國領導力研究中心開發的國際著名領導能力連環診斷測試題，配合學習內容的展開，加之講師深入淺出的診斷分析，使學員在學習及測評的引導下，尋找到后續改善的可能；并幫助學員了解自身在領導團隊時的行為風格，了解自身領導風格的影響，培育高素質的經理人，促使組織內形成、建立溝通績效的共通語言，提升組織整體執行能力！
課程收獲
【企業收益】
1、可減少優秀員工流失，并提升團隊績效
2、可塑造績效導向、注重執行的工作氛圍
3、可達成高員工滿意率、高目標達成率
【崗位收益】
1、幫助明確自身的角色定位，增強學員提升下屬績效的能力
2、幫助學員更好地了解自身的領導風格，有助于發揮所長，并彌補不足
3、大大提升影響他人的能力，并有效地支配自己的時間
課程特色
◆ 結合國際最前沿的“圖像記憶法”將課程所有內容設計成幾何圖形，并依照圖形的關聯與邏輯進行授課，便于記憶，實現了易掌握、易體會、易復習、易理解的學習效果。
◆ 包含了一組由美國領導力研究中心開發，并延用了37年的著名領導能力連環診斷測試題，每個階段配合學習內容與講師診斷分析，幫助學員尋找到后續改善的可能。
課程大綱
第一單元：領導的認知
一、知識引入：現今社會環境的變化趨勢
1、東/西方領導的差異性
2、從“執行”開始說起
3、理解“執行→執行力→執行能力”
4、領導者“執行能力”決定組織“執行力”
5、領導者“執行能力”的構成
（1）“執行能力”構成一：管理能力
（2）“執行能力”構成二：領導能力
二、概念澄清：對“領導”的認知
1、“領導力”不是“管理力”
2、新形勢下的“領導力”需求
3、為啥培育“領導力”
4、領導者與管理者的關注
5、領導者的知識結構
第二單元：“組織情境領導”（又名：權變型領導）
一、知識引入：“領導”的歷史沿革
二、概念澄清：“領導力”起始研究的兩維度（工作導向/關系導向）
【個人評測】：領導力基礎模型——方格論
【模型】：“領導方格論”的核心價值——LPC
1、LPC在“組織情境”中運用的思考
2、組織情境分析的三個維度：
（1）維度一：組織關系
（2）維度二：組織結構
（3）維度三：組織職權
【個人評測】：領導者對組織的“控制力”分析
【研討】：結合組織情境分析的領導LPC策略，總結權變型領導模型
第三單元：“員工情境領導”一——領導用人策略
一、員工分析
1、員工個人“達成業績”的思索
2、獲得有效“成功”的關鍵
3、達成業績的優先決定因素——能力
4、影響員工能力釋放的因素——意愿
5、員工“能力”與“意愿”的高位平衡
6、員工“能力”與“意愿”的準備度分析
（1）準備度之“能力”三大構成：知識/經驗/技能
（2）準備度之“意愿”三的構成：信心/承諾/動機
7、員工準備度狀態的定義與分類
8、員工準備度（能力與意愿）的關聯性思考
9、員工準備度的動態關系（準備度圖譜）
【工具】：員工狀態的評估方法及工具
10、員工準備度確認注意事項
二、領導者的行為與風格
【自我測評】：領導行為風格測評
1、“工作行為”與“關系行為”分析
2、“職權意識”下的領導行為變化趨勢
3、“工作行為”慣性下的——獨裁
4、“關系行為”慣性下的——民主
5、由“工作行為”與“關系行為”構成的——領導行為風格四象限
（1）S1 —— 告知式領導
（2）S2 —— 推銷式領導
（3）S3 —— 參與式領導
（4）S4 —— 授權式領導
6、領導行為風格的核心——行為風格組合
7、領導行為風格測試綜合分析
三、情境領導一
1、領導“行為風格”與“員工準備度”的對應分析
2、情境領導一的結構模型
3、情境領導一的適應性診斷
4、實施情境領導一的三步驟（診斷→分析→行動）
5、情境領導一的執行原則
【實戰模擬】：情境領導一模式實戰模擬訓練
6、情境領導一的關聯性拓展——七大影響力
7、七大影響力與情境領導一的結合
【綜合分析】：團隊穩定性分析（員工準備度/領導行為風格/領導者影響力——三者關聯性思考）
第四單元：“員工情境領導”二——領導育人策略
1、員工情境領導一/二的辨證關聯性
2、情境領導二之——員工“成熟度”分析
3、情境領導二之——領導行為策略分析
4、情境領導二的結構模型
5、依循情境領導二的實戰運用——授能五步驟裝備法
（1）第一步：示范（我做）
（2）第二步：教導（我做你跟我做）
（3）第三步：輔導（你做我跟你做）
（4）第四步：授權（你做）
（5）第五步：復制（你做別人跟你做）
6、培育員工“個體能力”
7、培育組織“組織能力”
課綱下載
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