向華為學(xué)習(xí)：如何通過(guò)績(jī)效管理激勵(lì)研發(fā)人員

向華為學(xué)習(xí)：如何通過(guò)績(jī)效管理激勵(lì)研發(fā)人員(劉勁松)課程介紹：

● 課程收益
 ◇ 分享領(lǐng)先企業(yè)在研發(fā)績(jī)效管理及激勵(lì)方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)
 ◇ 理解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、技術(shù)戰(zhàn)略及規(guī)劃與研發(fā)績(jī)效管理相結(jié)合的要點(diǎn)
 ◇ 能夠根據(jù)研發(fā)工作特點(diǎn)設(shè)計(jì)研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)制度
 ◇ 掌握如何設(shè)計(jì)系統(tǒng)的、切實(shí)可行的研發(fā)KPI指標(biāo)體系
 ◇ 有重點(diǎn)地掌握研發(fā)績(jī)效管理的全過(guò)程（績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核及反饋、結(jié)果運(yùn)用）
 ◇ 掌握通過(guò)績(jī)效管理達(dá)成公司目標(biāo)和員工目標(biāo)的技能
 ◇ 掌握如何在績(jī)效管理過(guò)程中激勵(lì)研發(fā)人員
 ◇ 了解研發(fā)績(jī)效管理中面對(duì)的典型問(wèn)題、解決思路和方法
 ◇ 了解研發(fā)主管應(yīng)該掌握的研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)技能

● 課程背景
隨著企業(yè)的發(fā)展，研發(fā)逐步成為最重要的核心業(yè)務(wù)之一，研發(fā)管理也相應(yīng)成為難題，尤其對(duì)研發(fā)人員績(jī)效的管理，在很多企業(yè)不難看到這樣的情形：
1、公司制定了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的績(jī)效管理制度，卻造成研發(fā)人員挑肥揀瘦，研發(fā)難度大、周期長(zhǎng)的工作沒(méi)人做；
2、人力資源和研發(fā)管理部門辛辛苦苦做出來(lái)的績(jī)效管理方案，得不到研發(fā)人員的認(rèn)同和理解；
3、對(duì)績(jī)效管理的作用認(rèn)識(shí)模糊，有些研發(fā)主管和員工甚至認(rèn)為是公司在整他們、考他們；
4、績(jī)效管理的目的是為了調(diào)整工資和分配獎(jiǎng)金，并沒(méi)有起到提高績(jī)效、提升員工能力和激勵(lì)員工的作用；
5、很難對(duì)不確定性高的研究工作制定績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃；
6、考核指標(biāo)對(duì)所有研發(fā)人員都一樣，沒(méi)有區(qū)分不同種類的研發(fā)工作；各項(xiàng)目組和人員工作的可比性不強(qiáng)等特點(diǎn)在績(jī)效方案中很少考慮；
7、不適當(dāng)?shù)腒PI和項(xiàng)目獎(jiǎng)制度導(dǎo)致“各人自掃門前雪”，反倒造成員工合作性降低，尤其是跨部門合作；
8、一味追求量化考核，或者參照部分科研院所實(shí)行“工分制”，造成數(shù)據(jù)難以收集，或者重要但難以量化的工作沒(méi)有納入績(jī)效管理體系；
9、忽視績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)，考核演變?yōu)椤扒锖笏銕ぁ保�造成�?fù)激勵(lì)。研發(fā)主管也不知道如何作績(jī)效計(jì)劃和進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)；
10、不適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)方法導(dǎo)致干得越多、工作越努力的員工，因?yàn)槭д`相對(duì)也多，最終績(jī)效考核結(jié)果越差；
11、主要靠物質(zhì)激勵(lì)，沒(méi)有針對(duì)研發(fā)人員不同的動(dòng)機(jī)和需求采取相應(yīng)的激勵(lì)措施；
12、研發(fā)主管以太忙為由，不做績(jī)效管理工作，或者將其推給人力資源部門；
13、研發(fā)主管們即便具備績(jī)效管理意識(shí)，又缺乏績(jī)效管理的技能，不知道如何操作；
……
如何制定研發(fā)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），才能既體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略要求，又能牽引各部門在研發(fā)業(yè)務(wù)流程中有效跨部門協(xié)作？如何根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和研發(fā)項(xiàng)目要求分解公司目標(biāo)？如何對(duì)周期長(zhǎng)、難度大或風(fēng)險(xiǎn)高的研發(fā)工作設(shè)立績(jī)效目標(biāo)？如何輔導(dǎo)知識(shí)型員工？如何對(duì)不同項(xiàng)目、不同專業(yè)技術(shù)人員或者不同項(xiàng)目中相同的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行公正公平的評(píng)價(jià)？是否應(yīng)當(dāng)實(shí)行考核結(jié)果的強(qiáng)制分布和末位淘汰？如何理清矩陣結(jié)構(gòu)中的考核關(guān)系？如何針對(duì)不同需求動(dòng)機(jī)的研發(fā)人員制定激勵(lì)措施？研發(fā)部門和人力資源部門各自在研發(fā)績(jī)效管理工作中承擔(dān)什么角色？……這些無(wú)疑都是研發(fā)管理者和人力資源管理者必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。

● 培訓(xùn)特色
 ◇ 案例驅(qū)動(dòng)的講課過(guò)程：將理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于講師的咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和工作經(jīng)歷；
 ◇ 結(jié)合常見(jiàn)問(wèn)題設(shè)置培訓(xùn)中的練習(xí)內(nèi)容：針對(duì)客戶在實(shí)際工作中遇到的難題，進(jìn)行分組演練，讓學(xué)員從練習(xí)中掌握課程中涉及的理念、方法、流程和技巧；
 ◇ 戰(zhàn)略導(dǎo)向的研發(fā)績(jī)效管理：與大多數(shù)研發(fā)績(jī)效管理課程只關(guān)注績(jī)效管理的過(guò)程不同，本課程相當(dāng)篇幅探討如何將產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)落實(shí)到研發(fā)績(jī)效管理中；
 ◇ 績(jī)效管理/激勵(lì)與研發(fā)特點(diǎn)緊密結(jié)合：突出研發(fā)工作在業(yè)務(wù)導(dǎo)向背景下，如何針對(duì)性地運(yùn)用績(jī)效管理思想、方法和工具，使績(jī)效管理與研發(fā)業(yè)務(wù)充分結(jié)合；所有績(jī)效管理方法和激勵(lì)機(jī)制緊扣研發(fā)工作的特點(diǎn)；
 ◇ 獨(dú)創(chuàng)的KPI設(shè)計(jì)方法：“合縱連橫”（基于戰(zhàn)略、流程導(dǎo)向）的KPI設(shè)計(jì)方法是睿思成顧問(wèn)通過(guò)多年的理論研究和實(shí)踐獨(dú)創(chuàng)的。相對(duì)其它方法，它能更為有效地設(shè)計(jì)出完整的、體現(xiàn)業(yè)務(wù)本質(zhì)的KPI體系；
 ◇ 關(guān)注績(jī)效目標(biāo)達(dá)成過(guò)程：突出績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)的重要作用，對(duì)績(jī)效考核在研發(fā)績(jī)效管理過(guò)程中的作用進(jìn)行重新定位。深入探討績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)的實(shí)用方法和工具。
 ◇ 強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理和激勵(lì)的相互結(jié)合：針對(duì)研發(fā)人員的不同特點(diǎn)，深入探討如何在績(jī)效管理過(guò)程的每個(gè)階段采用物質(zhì)和非物質(zhì)方法激勵(lì)員工，而不僅僅在某幾個(gè)點(diǎn)上采用單一方法；
 ◇ 現(xiàn)場(chǎng)剖析學(xué)員提問(wèn)：開(kāi)辟專門時(shí)間，講師根據(jù)多年的工作經(jīng)歷和咨詢經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)場(chǎng)分析和回答學(xué)員提出的各種實(shí)際工作中的難題；
 ◇ 講師獨(dú)特的專業(yè)背景：講師既是研發(fā)管理顧問(wèn)，也是人力資源管理顧問(wèn)。具有多年研發(fā)績(jī)效管理實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)。

● 參加對(duì)象                   
總經(jīng)理、主管研發(fā)副總、研發(fā)總經(jīng)理、人力資源管理人員、研發(fā)部門職能經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)部門主管、研發(fā)骨干、項(xiàng)目組核心成員
備注：根據(jù)學(xué)員層次和結(jié)構(gòu)，培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重點(diǎn)有所不同：
 ◇ 針對(duì)中高層學(xué)員，側(cè)重績(jī)效理念、公司戰(zhàn)略和績(jī)效管理關(guān)系、KPI體系構(gòu)建、如何在績(jī)效管理循環(huán)中提高中基層管理者業(yè)績(jī)、如何對(duì)公司資深員工和老員工進(jìn)行績(jī)效管理等內(nèi)容；
 ◇ 針對(duì)中基層學(xué)員，側(cè)重案例、技巧和實(shí)際操作方面的內(nèi)容；
 ◇ 針對(duì)人力資源部門學(xué)員，減少績(jī)效管理理念和知識(shí)方面的介紹，側(cè)重和強(qiáng)調(diào)研發(fā)績(jī)效管理區(qū)別于其他領(lǐng)域績(jī)效管理的特點(diǎn)，如何組織實(shí)施研發(fā)績(jī)效管理過(guò)程；
 ◇ 針對(duì)研發(fā)部門學(xué)員，適當(dāng)增加績(jī)效管理基礎(chǔ)知識(shí)方面的介紹，重點(diǎn)講解研發(fā)具體工作中如何運(yùn)用績(jī)效管理方法達(dá)成績(jī)效，如何進(jìn)行考核等內(nèi)容，適當(dāng)減少研發(fā)和研發(fā)績(jī)效管理特點(diǎn)方面的內(nèi)容。

● 課程大綱                   
1、研發(fā)績(jī)效管理及激勵(lì)機(jī)制概述
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解為什么績(jī)效管理和員工激勵(lì)，尤其是研發(fā)人員的激勵(lì)為什么會(huì)成為全球普遍性的管理難題；為什么很多研發(fā)績(jī)效管理制度沒(méi)有產(chǎn)生應(yīng)有的效果；深入領(lǐng)會(huì)本課程中涉及的概念：包括績(jī)效、績(jī)效管理、研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)等；區(qū)別績(jī)效管理和績(jī)效考核；績(jī)效管理和激勵(lì)的聯(lián)系：指出只有在績(jī)效管理過(guò)程中才能有效激勵(lì)員工。
1.1、企業(yè)管理中的難題：績(jī)效管理和員工激勵(lì)
1.1.1、《世界經(jīng)理人》高層調(diào)研：最難的管理問(wèn)題是考核和激勵(lì)
1.1.2、績(jī)效管理和員工激勵(lì)的交互關(guān)系矩陣
1.1.3、為什么大多數(shù)考核制度并沒(méi)有起到激勵(lì)員工的作用
1.1.4、影響評(píng)價(jià)的兩大關(guān)鍵要素：信息和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)
1.1.5、關(guān)鍵問(wèn)題：自我評(píng)價(jià)和外部評(píng)價(jià)的巨大鴻溝及對(duì)考核的啟示
1.2、什么是績(jī)效和績(jī)效管理
1.2.1、與研發(fā)績(jī)效管理相關(guān)的各種相關(guān)概念
1.2.2、績(jī)效的定義：仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智
1.2.3、不同的績(jī)效定義導(dǎo)致不同的績(jī)效管理定義
1.2.4、績(jī)效是結(jié)果、過(guò)程和預(yù)期結(jié)果的綜合
1.2.5、績(jī)效定義：中高層側(cè)重結(jié)果，基層側(cè)重過(guò)程
1.2.6、績(jī)效管理“大象”：定義的多樣性概覽
1.2.7、影響績(jī)效的各種因素
1.2.8、績(jī)效管理定義：從體系和方法論層面來(lái)進(jìn)行范圍確定
1.3、績(jī)效管理是什么和不是什么
1.4、績(jī)效管理循環(huán)：計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核、結(jié)果應(yīng)用
1.5、惡性的績(jī)效管理循環(huán)特點(diǎn)
1.5.1、計(jì)劃：最無(wú)助的
1.5.2、輔導(dǎo)：最迷茫的
1.5.3、考核：最痛苦的 
1.5.4、運(yùn)用：最擔(dān)心的
1.6、良性的績(jī)效管理循環(huán)特點(diǎn)
1.6.1、計(jì)劃：龍頭和核心
1.6.2、輔導(dǎo)：最重要
1.6.3、考核：“最不重要” 
1.6.4、運(yùn)用：“最容易”
1.7、比喻：績(jī)效管理和三明治
1.8、績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別
1.9、舉例：幾個(gè)卓越公司的績(jī)效管理循環(huán)
1.9.1、愛(ài)立信基于員工個(gè)人發(fā)展的績(jī)效管理循環(huán)
1.9.2、IBM基于PBC模式的績(jī)效管理循環(huán)
1.9.3、華為的績(jī)效管理“大循環(huán)”和“小循環(huán)”
1.9.4、華為績(jī)效管理理念的發(fā)展歷程
1.10、研發(fā)管理的主要內(nèi)容簡(jiǎn)介
1.11、研發(fā)績(jī)效管理：績(jī)效管理和研發(fā)管理的交集
1.12、研發(fā)績(jī)效管理的特點(diǎn)
1.12.1、研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動(dòng)，其任務(wù)及目標(biāo)難以量化
1.12.2、研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強(qiáng)不確定性
1.12.3、在不同研發(fā)部門、不同項(xiàng)目、不同專業(yè)人員之間，績(jī)效的可比性不強(qiáng)
1.12.4、研發(fā)的最終結(jié)果（新產(chǎn)品銷售收入、利潤(rùn)等）具有滯后性，不可能在當(dāng)期評(píng)價(jià)
1.12.5、研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復(fù)雜的
1.12.6、研發(fā)工作具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)性質(zhì)
1.12.7、研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認(rèn)可等個(gè)性特點(diǎn)
1.12.8、研發(fā)主管對(duì)于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專業(yè)和深入，而且往往拉不開(kāi)面子
1.13、績(jī)效管理是管理者的基本工作
1.14、早期和當(dāng)代激勵(lì)理論
1.15、研發(fā)人員的工作動(dòng)機(jī)實(shí)證研究：研發(fā)人員的主導(dǎo)需求是什么？
1.16、如何在研發(fā)績(jī)效管理過(guò)程中激勵(lì)員工
1.17、研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中的位置
1.18、討論：（貴公司）研發(fā)人員有何特點(diǎn)
2、研發(fā)管理特點(diǎn)：組織和流程的視角
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解研發(fā)工作的主要內(nèi)容和特點(diǎn)。理解研發(fā)組織常見(jiàn)的模式和研發(fā)工作中的各種團(tuán)隊(duì)。了解研發(fā)流程的不同特點(diǎn)以及對(duì)績(jī)效管理的影響。大致了解市場(chǎng)管理和產(chǎn)品規(guī)劃方法，理解企業(yè)內(nèi)部不同類型業(yè)務(wù)有不同的業(yè)務(wù)目標(biāo)，由此對(duì)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定產(chǎn)生重要影響。
2.1、正確理解產(chǎn)品和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)概念
2.2、研發(fā)工作的基本內(nèi)容：研究和開(kāi)發(fā)
2.3、四類不同的研發(fā)工作及其特點(diǎn)
2.3.1、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)
2.3.2、技術(shù)/平臺(tái)開(kāi)發(fā)
2.3.3、產(chǎn)品預(yù)研
2.3.4、技術(shù)/平臺(tái)預(yù)研
2.4、四類研發(fā)團(tuán)隊(duì)及其相互關(guān)系
2.5、針對(duì)不同的研發(fā)工作、研發(fā)團(tuán)隊(duì)和研發(fā)人員需要設(shè)定不同的績(jī)效目標(biāo)
2.6、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式
2.6.1、職能式研發(fā)組織的特點(diǎn)
2.6.2、項(xiàng)目式研發(fā)組織的特點(diǎn)
2.6.3、矩陣式研發(fā)組織的特點(diǎn)
2.6.3.1、輕度矩陣結(jié)構(gòu)
2.6.3.2、重度矩陣結(jié)構(gòu)
2.6.3.3、平衡矩陣結(jié)構(gòu)
2.6.3.4、矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)
2.6.3.5、示例：M公司平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)
2.6.3.6、示例：F公司重度矩陣組織結(jié)構(gòu)
2.7、產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書
2.7.1、產(chǎn)品規(guī)劃是研發(fā)工作的龍頭
2.7.2、如何制定產(chǎn)品規(guī)劃
2.7.3、理解市場(chǎng)和市場(chǎng)細(xì)分
2.7.4、組合分析和細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃
2.7.5、產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃
2.7.6、項(xiàng)目組合及優(yōu)先排序
2.7.7、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃（平臺(tái)、技術(shù)、產(chǎn)品路標(biāo)）示例
2.7.8、項(xiàng)目任務(wù)書（Charter）、示例
2.8、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程示例
2.9、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程和績(jī)效管理的關(guān)系
2.10、產(chǎn)品線管理、產(chǎn)品管理和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理，及其和績(jī)效管理的關(guān)系
2.11、討論：貴公司研發(fā)管理體系的有什么特點(diǎn)，存在什么問(wèn)題，改進(jìn)思路？
3、研發(fā)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)會(huì)公司KPI體系的設(shè)計(jì)方法和設(shè)計(jì)過(guò)程。了解構(gòu)架KPI體系的幾種方法，包括平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法、職責(zé)－流程法。學(xué)會(huì)使用本課程推薦的方法設(shè)計(jì)公司KRA/KPI和研發(fā)體系KPI。
3.1、KPI的概念
3.2、KPI體系建立的原則，幾個(gè)重點(diǎn)原則
3.2.1、使命愿景導(dǎo)向原則
3.2.2、關(guān)注結(jié)果的同時(shí)關(guān)注績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素
3.2.3、不遷就部門權(quán)限原則
3.3、KPI設(shè)計(jì)的幾種基本方法
3.3.1、平衡計(jì)分卡（借鑒其思路）
3.3.2、KRA方法（推薦使用）
3.3.3、職責(zé)－流程方法（推薦使用）
3.3.4、MBO（Management  By Objective）
3.3.5、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素法
3.4、平衡計(jì)分卡介紹
3.4.1、BSC(平衡記分卡)的起源
3.4.2、平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面及其相互關(guān)系
3.4.3、應(yīng)用BSC確定公司KPI(戰(zhàn)略地圖)
3.5、KRA的概念
3.6、德魯克認(rèn)為企業(yè)最重要的KRA
3.7、公司KRA及KPI魚(yú)骨圖
3.8、參考：若干公司的KRA和KPI
3.9、討論/演練：貴公司的KRA及KPI魚(yú)骨圖
3.10、如何衡量流程的運(yùn)作質(zhì)量：SCOR模型
3.11、基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系設(shè)計(jì)方法
3.11.1、明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)
3.11.2、確定公司的KRA及KPI
3.11.3、將公司KRA及KPI分解到部門
3.11.4、進(jìn)行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門/團(tuán)隊(duì)的“客戶”、“產(chǎn)出”及衡量指標(biāo)
3.11.5、將公司KRA和KPI在部門分解的KPI和部門職責(zé)-流程分析建立的部門KPI匯總在一起，形
    成部門/團(tuán)隊(duì)KPI集
3.11.6、部門/團(tuán)隊(duì)KPI指標(biāo)審查、篩選和確定
3.11.7、制作各部門/團(tuán)隊(duì)KPI管理表
3.12、小組演練：應(yīng)用KRA法、流程法設(shè)計(jì)某研發(fā)部門的KPI
3.13、不同的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，需要不同的KPI
3.14、針對(duì)不同業(yè)務(wù)種類的產(chǎn)品，制定不同的KPI
3.15、示例：不同類型公司的研發(fā)KPI體系
3.16、案例：華為公司產(chǎn)品線KPI設(shè)計(jì)的原則
3.17、KPI體系的制定和后續(xù)維護(hù)需要關(guān)注的幾個(gè)重要問(wèn)題
3.18、案例分析：“績(jī)效主義毀了索尼”引發(fā)的思考
4、績(jī)效管理及激勵(lì)過(guò)程
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：深入理解績(jī)效管理和激勵(lì)過(guò)程的四個(gè)方面。對(duì)大部分學(xué)員而言，在觀念上將對(duì)績(jī)效考核的重視轉(zhuǎn)移到對(duì)績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)的重視。通過(guò)演練和案例分析，學(xué)會(huì)如何在實(shí)際工作中應(yīng)用學(xué)到的知識(shí)和技巧。
4.1、如何制定研發(fā)績(jī)效計(jì)劃并在此過(guò)程中激勵(lì)研發(fā)人員？
本小節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解績(jī)效計(jì)劃的概念和所包含的內(nèi)容、績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的原則和技巧。深入領(lǐng)會(huì)績(jī)效計(jì)劃階段的重要作用，以及如何在績(jī)效計(jì)劃階段激勵(lì)員工。通過(guò)演練，學(xué)會(huì)如何利用PBC模式制定下屬的績(jī)效計(jì)劃。
4.1.1、什么是績(jī)效計(jì)劃，績(jī)效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括哪些內(nèi)容
4.1.2、制定績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程同時(shí)是一個(gè)授權(quán)的過(guò)程
4.1.3、研發(fā)績(jī)效計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算的關(guān)系
4.1.4、績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)管理的關(guān)系
4.1.5、研發(fā)績(jī)效計(jì)劃制定流程
4.1.5.1、重新明確崗位職責(zé)
4.1.5.2、選擇、分解KPI和工作目標(biāo)
4.1.5.3、確定權(quán)重
4.1.5.4、確定目標(biāo)值：基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)
4.1.5.5、確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)
4.1.5.6、檢查/審核
4.1.6、“KPI目標(biāo)＋過(guò)程工作目標(biāo)設(shè)定”模式
4.1.7、工作目標(biāo)設(shè)定的SMART原則
4.1.8、演練：含糊不清的工作目標(biāo)如何SMART化
4.1.9、績(jī)效目標(biāo)制定過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題
4.1.9.1、上下級(jí)之間未做好充分溝通，并達(dá)成共識(shí)
4.1.9.2、KPI指標(biāo)不明確，不知道如何衡量和搜集數(shù)據(jù)
4.1.9.3、權(quán)重分配不合理，未能反映重點(diǎn)
4.1.9.4、片面強(qiáng)調(diào)量化考核指標(biāo)
4.1.9.5、指標(biāo)定的過(guò)高
4.1.9.6、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不明確
4.1.10、PBC：一種將結(jié)果和過(guò)程相結(jié)合的績(jī)效管理模式
4.1.10.1、PBC的目標(biāo)：WIN（WHAT）
4.1.10.2、PBC的過(guò)程：EX.ECTIVE（HOW）
4.1.10.3、PBC的團(tuán)隊(duì)合作：TEAM（WHO）
4.1.10.4、如何制定個(gè)人績(jī)效承諾計(jì)劃
4.1.11、研發(fā)工作種類總覽：根據(jù)不同工作制定不同的研發(fā)計(jì)劃
4.1.12、各類研發(fā)人員的績(jī)效計(jì)劃示例
4.1.12.1、研發(fā)副總的績(jī)效計(jì)劃
4.1.12.2、項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效計(jì)劃
4.1.12.3、測(cè)試部經(jīng)理的績(jī)效計(jì)劃
4.1.12.4、系統(tǒng)工程師的績(jī)效計(jì)劃
4.1.12.5、PQA（質(zhì)量保證）的績(jī)效計(jì)劃
4.1.12.6、軟件工程師的績(jī)效計(jì)劃
4.1.12.7、技術(shù)專家的績(jī)效計(jì)劃
4.1.13、績(jī)效計(jì)劃階段應(yīng)當(dāng)就哪些事項(xiàng)達(dá)成一致？
4.1.14、達(dá)成承諾的最有效方法：讓員工親自講解績(jī)效計(jì)劃
4.1.15、如何在績(jī)效計(jì)劃制定階段激勵(lì)研發(fā)人員
4.1.16、案例分析：R公司人力資源部考核指標(biāo)制定的工作煩惱
4.1.17、小組討論：R公司人力資源部問(wèn)題根源，誰(shuí)來(lái)制定績(jī)效計(jì)劃？
4.1.18、小組練習(xí)：針對(duì)具體部門、崗位或團(tuán)隊(duì)制定績(jī)效計(jì)劃
4.1.19、總結(jié)：績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理過(guò)程的核心
4.2、如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)并在此過(guò)程中激勵(lì)研發(fā)人員？
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解績(jī)效輔導(dǎo)的概念和所包含的內(nèi)容、績(jī)效輔導(dǎo)相關(guān)技巧。充分認(rèn)識(shí)和領(lǐng)悟到績(jī)效輔導(dǎo)是整個(gè)績(jī)效循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。通過(guò)案例和演練，掌握一些在績(jī)效輔導(dǎo)階段實(shí)施研發(fā)人員激勵(lì)的基本方法。
4.2.1、為什么說(shuō)績(jī)效輔導(dǎo)是三明治中的“肉餡”
4.2.2、實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)的目的
4.2.2.1、對(duì)員工的好處
4.2.2.2、對(duì)主管的好處
4.2.3、實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)的方式－經(jīng)常性指導(dǎo)
4.2.4、實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)的方式－定期回顧
4.2.4.1、書面定期回顧
4.2.4.2、定期上下級(jí)溝通
4.2.4.3、部門/團(tuán)隊(duì)例會(huì)
4.2.5、績(jī)效輔導(dǎo)的誤區(qū)
4.2.5.1、誤區(qū)1：認(rèn)為花時(shí)間做績(jī)效記錄是一種浪費(fèi)
4.2.5.2、誤區(qū)2：績(jī)效管理重要的是計(jì)劃和評(píng)估，中間過(guò)程是員工自己搞定
4.2.5.3、誤區(qū)3：要時(shí)刻關(guān)注員工的工作過(guò)程
4.2.5.4、誤區(qū)4：只找個(gè)人原因，忽略系統(tǒng)原因
4.2.6、如何診斷績(jī)效問(wèn)題：績(jī)效診斷工具箱
4.2.6.1、知識(shí)方面的問(wèn)題診斷
4.2.6.2、經(jīng)驗(yàn)方面的問(wèn)題診斷
4.2.6.3、態(tài)度方面的問(wèn)題診斷
4.2.6.4、外部障礙方面的問(wèn)題診斷
4.2.7、不同層次之間的績(jī)效輔導(dǎo)特點(diǎn)
4.2.7.1、公司高層對(duì)研發(fā)高層的績(jī)效輔導(dǎo)
4.2.7.2、研發(fā)高層對(duì)研發(fā)中層的績(jī)效輔導(dǎo)
4.2.7.3、研發(fā)中層對(duì)研發(fā)基層的績(jī)效輔導(dǎo)
4.2.8、績(jī)效輔導(dǎo)中的沖突：是好是壞？
4.2.9、沖突產(chǎn)生的原因
4.2.9.1、目標(biāo)：各自要達(dá)到的目標(biāo)有差異
4.2.9.2、有限的資源：沖突的發(fā)生是由于資源缺乏
4.2.9.3、方法：在如何達(dá)到共同目標(biāo)上有不同的觀點(diǎn)
4.2.9.4、事實(shí)：人們得到的信息不一樣，對(duì)問(wèn)題的理解和看法也就不一樣
4.2.9.5、價(jià)值：每個(gè)人有不同的信仰和人格
4.2.9.6、角色：角色不同使人們考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)不同
4.2.9.7、風(fēng)格：風(fēng)格不同采取的行動(dòng)也不一樣
4.2.10、解決沖突的GROW法則
4.2.10.1、G – 承認(rèn)和接受沖突、建立共同目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則
4.2.10.2、R – 人事分離，共享信息
4.2.10.3、O – 共同探討雙贏方案，達(dá)成一致
4.2.10.4、W – 制定行動(dòng)方案：做什么，什么時(shí)候做，誰(shuí)來(lái)做？
4.2.11、如何在績(jī)效輔導(dǎo)階段激勵(lì)研發(fā)人員
4.2.12、案例分析：H公司和Z公司員工成長(zhǎng)的差距
4.2.13、小組練習(xí)：針對(duì)具體部門、崗位或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)
4.2.14、討論和總結(jié)：績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理過(guò)程最重要的環(huán)節(jié)
4.3、如何進(jìn)行研發(fā)績(jī)效考核及反饋并在此過(guò)程中激勵(lì)研發(fā)人員？
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：轉(zhuǎn)變觀念，正確理解“公平”、“合理”、“科學(xué)”的績(jī)效考核在提高員工績(jī)效的多種方法中的有限作用。了解績(jī)效考核的流程和績(jī)效考核所需信息的來(lái)源。能夠甄別“強(qiáng)制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場(chǎng)合。學(xué)會(huì)在績(jī)效考核階段激勵(lì)員工的方法。通過(guò)演練，掌握和研發(fā)人員進(jìn)行績(jī)效面談的方法。
4.3.1、什么是績(jī)效考核
4.3.2、為什么上下級(jí)都不喜歡績(jī)效考核？
4.3.3、績(jī)效考核的主要方法
4.3.3.1、評(píng)級(jí)方法：對(duì)員工表現(xiàn)進(jìn)行打分
4.3.3.2、排名方法：對(duì)員工表現(xiàn)進(jìn)行排序
4.3.3.3、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)法：根據(jù)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)
4.3.3.4、績(jī)效考核的其他方法
4.3.4、績(jī)效考核和述職的時(shí)間安排
4.3.5、高層述職評(píng)審程序
4.3.6、員工績(jī)效考核流程
4.3.7、績(jī)效考核的信息來(lái)源
4.3.8、項(xiàng)目工作如何考核？
4.3.9、多項(xiàng)目情況下的考核方式
4.3.10、PDT（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)）內(nèi)部的考核關(guān)系
4.3.11、研發(fā)部門內(nèi)部工作如何考核？
4.3.12、績(jī)效考核結(jié)果的評(píng)分和分級(jí)
4.3.13、基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的員工績(jī)效結(jié)果比例分布
4.3.14、績(jī)效考核等級(jí)比例分配、強(qiáng)制分布和末位淘汰
4.3.15、績(jī)效考核的誤區(qū)
4.3.15.1、光環(huán)化傾向。考核中，將某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全
4.3.15.2、近期行為傾向。以員工最近的行為考評(píng)做為整個(gè)考核期的考核結(jié)果
4.3.15.3、集中化傾向。不敢拉開(kāi)差距，結(jié)果集中于中間及偏上
4.3.15.4、寬容/嚴(yán)格化傾向。考核中不敢認(rèn)真負(fù)責(zé)，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)
4.3.15.5、績(jī)效考核的其他誤區(qū)
4.3.16、績(jī)效反饋流程
4.3.16.1、擬定面談議程
4.3.16.2、確定預(yù)期結(jié)果
4.3.16.3、診斷績(jī)效問(wèn)題（績(jī)效診斷箱）
4.3.16.4、營(yíng)造氣氛
4.3.16.5、駕馭溝通過(guò)程
4.3.16.6、填寫考核表
4.3.17、如何在考核及反饋階段激勵(lì)研發(fā)人員
4.3.18、角色扮演：績(jī)效面談模擬
4.3.19、案例分析：GE公司的強(qiáng)制分布和末位淘汰
4.3.20、案例分析：研發(fā)績(jī)效的量化考核和“工分制”
4.3.21、小組討論：為什么大多數(shù)公司很難實(shí)施強(qiáng)制分布和末位淘汰
4.3.22、總結(jié)：績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)是績(jī)效管理過(guò)程“最不重要”的環(huán)節(jié)
4.4、如何應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果并達(dá)到激勵(lì)研發(fā)人員的目的？
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解績(jī)效考核結(jié)果的多種應(yīng)用。深入理解項(xiàng)目獎(jiǎng)方式和綜合獎(jiǎng)方式（季度獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)等）的利弊和適用場(chǎng)合。掌握在這個(gè)階段激勵(lì)員工的方法以及這些方法的有限作用。
4.4.1、績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域
4.4.1.1、獎(jiǎng)金確定
4.4.1.2、薪酬調(diào)整
4.4.1.3、特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)
4.4.1.4、末位淘汰
4.4.1.5、職業(yè)生涯計(jì)劃
4.4.1.6、職位升降/輪換
4.4.1.7、股權(quán)/期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)
4.4.1.8、其他獎(jiǎng)勵(lì)
4.4.2、舉例：GE的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)
4.4.3、研發(fā)人員的薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)
4.4.4、績(jī)效考核結(jié)果和薪酬
4.4.4.1、績(jī)效考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤的利弊
4.4.4.2、研發(fā)人員物質(zhì)報(bào)酬中固定和浮動(dòng)的比例控制
4.4.4.3、績(jī)效考核結(jié)果如何與固定工資掛鉤
4.4.4.4、績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤的模式
4.4.4.5、職位技能等級(jí)工資制度
4.4.4.6、項(xiàng)目獎(jiǎng)與季度獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)的比較
4.4.4.7、年終獎(jiǎng)的計(jì)算方法
4.4.5、績(jī)效管理與職業(yè)生涯：不同績(jī)效員工的職業(yè)發(fā)展方式
4.4.6、如何在結(jié)果運(yùn)用階段激勵(lì)研發(fā)人員
4.4.7、薪酬并非唯一和最重要
4.4.7.1、給予發(fā)展前景和機(jī)會(huì)
4.4.7.2、讓員工承擔(dān)更大的責(zé)任
4.4.7.3、充分的信任
4.4.7.4、關(guān)注和溝通
4.4.7.5、給員工更多的自由空間
4.4.7.6、尊重員工的工作
4.4.7.7、表彰他們的成績(jī)(證書、榮譽(yù)、獎(jiǎng)牌)
4.4.7.8、在里程碑和完成時(shí)慶祝他們的勝利
4.4.7.9、充分認(rèn)同其價(jià)值的報(bào)酬策略
4.4.8、他山之玉：企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面的十大錯(cuò)誤
4.4.9、案例分析和討論：J公司研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)制度存在的問(wèn)題
4.4.10、總結(jié)：J公司解決方案以及研發(fā)績(jī)效管理的特點(diǎn)
4.4.11、討論和總結(jié)：績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用應(yīng)當(dāng)是績(jī)效管理過(guò)程“最輕松”的環(huán)節(jié)
5、研發(fā)績(jī)效管理及激勵(lì)的組織
本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同崗位在研發(fā)績(jī)效管理體系及激勵(lì)機(jī)制建設(shè)過(guò)程中的職責(zé)定位。
5.1、體系和實(shí)施的組織保障
5.2、矩陣組織下的績(jī)效管理和考核關(guān)系
5.2.1、功能部門主管
5.2.2、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理
5.2.3、設(shè)計(jì)師
5.2.4、測(cè)試工程師
5.2.5、技術(shù)管理工程師
5.2.6、例行性工作人員
5.2.7、……
5.3、相關(guān)人員在研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)中的職責(zé)
5.3.1、公司高層領(lǐng)導(dǎo)
5.3.2、人力資源部門
5.3.3、研發(fā)職能部門
5.3.4、研發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理
5.3.5、普通研發(fā)人員
5.3.6、……
6、如何有效實(shí)施研發(fā)績(jī)效管理及激勵(lì)體系？
6.1、研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)體系要適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模和現(xiàn)狀
6.1.1、起步型小企業(yè)
6.1.2、成長(zhǎng)型企業(yè)
6.1.3、中型企業(yè)
6.1.4、大型企業(yè)
6.2、實(shí)施研發(fā)績(jī)效管理體系的要點(diǎn)
6.2.1、最高層親自參與和推動(dòng)
6.2.2、制定系統(tǒng)性、針對(duì)性、可操作性的解決方案
6.2.3、經(jīng)常定期地檢查進(jìn)程，由實(shí)施小組向最高層直接匯報(bào)
6.2.4、改革過(guò)程會(huì)遇到方方面面的阻力，因此有效的對(duì)內(nèi)、對(duì)外溝通非常重要
6.2.5、不斷提高管理者在績(jī)效管理和激勵(lì)方面的素質(zhì)和技能
6.2.6、建設(shè)IT系統(tǒng)，以提供檢查績(jī)效所需的信息
6.3、實(shí)施步驟及過(guò)程管理
6.3.1、調(diào)研診斷
6.3.2、體系設(shè)計(jì)
6.3.3、體系試運(yùn)行
6.3.4、體系優(yōu)化
6.3.5、體系推廣
6.4、實(shí)施過(guò)程中容易出現(xiàn)的問(wèn)題及解決辦法
6.5、管理咨詢?cè)谘邪l(fā)績(jī)效管理及激勵(lì)機(jī)制建設(shè)中的作用
6.6、案例分析：M公司研發(fā)績(jī)效管理及激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的過(guò)程、經(jīng)驗(yàn)、問(wèn)題及解決辦法
6.7、案例分析：F公司研發(fā)績(jī)效管理及激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的過(guò)程、經(jīng)驗(yàn)、問(wèn)題及解決辦法
6.8、學(xué)員常見(jiàn)問(wèn)題專題討論
6.8.1、沒(méi)有明確的使命、愿景和戰(zhàn)略，如何確定公司和研發(fā)體系KRA/KPI，如何做績(jī)效管理？
6.8.2、績(jī)效管理實(shí)施前提條件：是否需要組織和流程清晰？
6.8.3、公司的績(jī)效管理制度非常糟糕，如何做績(jī)效管理？
6.8.4、周期很長(zhǎng)的項(xiàng)目如何考核？
6.8.5、員工之間的區(qū)分度多大才合適？
6.8.6、不同考核項(xiàng)目分?jǐn)?shù)加總的意義何在？
6.8.7、如何防止平均主義和輪流坐莊？
6.8.8、IT工具在績(jī)效管理中的應(yīng)用
6.8.9、如何通過(guò)績(jī)效考核留住公司骨干員工？
6.8.10、如何公平合理進(jìn)行報(bào)酬分配（項(xiàng)目組內(nèi)，部門之間）？
6.8.11、如何量化考核？
6.8.12、如何避免“有壓力，沒(méi)有動(dòng)力”？
6.8.13、如何避免實(shí)際工作和KPI發(fā)生偏離？
6.8.14、研發(fā)人員經(jīng)常在項(xiàng)目之間流動(dòng)，如何設(shè)定年度考核目標(biāo)？
6.9、進(jìn)一步提高的參考

● 講師資歷                     
劉勁松：高級(jí)顧問(wèn)，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)碩士
 □ 職業(yè)背景： 歷任工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)理、研究所管理辦主任、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職，共13年工作經(jīng)驗(yàn)。其中：華為工作期間，做為IBM咨詢項(xiàng)目IPD項(xiàng)目組成員和管理辦主任，負(fù)責(zé)研究所管理體系建設(shè)工作，包括研發(fā)組織、研發(fā)流程、項(xiàng)目管理和研發(fā)人力資源管理體系等，成功為相關(guān)產(chǎn)品線引入IPD管理理念并組織實(shí)施；擔(dān)任計(jì)劃經(jīng)理期間，負(fù)責(zé)公司無(wú)線產(chǎn)品規(guī)劃工作。華晨汽車工作期間，擔(dān)任下屬中美合資汽車設(shè)計(jì)公司副總經(jīng)理，和外籍專家一起構(gòu)建公司管理體系，包括人力資源管理體系、研發(fā)體系、市場(chǎng)管理體系等，并負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)。講師具有豐富的產(chǎn)品管理、研發(fā)流程、項(xiàng)目管理、研發(fā)組織和團(tuán)隊(duì)管理、研發(fā)人員管理和培養(yǎng)的經(jīng)驗(yàn)。具有在不同規(guī)模，不同文化背景的公司從事管理工作的全面經(jīng)驗(yàn)，善于結(jié)合企業(yè)的文化背景、產(chǎn)品特點(diǎn)和發(fā)展階段建立相適應(yīng)的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)流程體系、研發(fā)績(jī)效管理和激勵(lì)體系。
 □ 咨詢背景：負(fù)責(zé)多家企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目，包括某電信設(shè)備企業(yè)、老板家電、中糧集團(tuán)、俊爾新材料、河南中煙、默銳化學(xué)等大中型企業(yè)研發(fā)IPD管理體系、研發(fā)人力資源管理體系、項(xiàng)目管理體系、產(chǎn)品規(guī)劃體系等的構(gòu)建，取得良好效果。
 □ 培訓(xùn)背景：在各地多次舉辦研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績(jī)效管理、研發(fā)IPD管理體系、市場(chǎng)管理和產(chǎn)品規(guī)劃等公開(kāi)課；為多家企業(yè)進(jìn)行過(guò)研發(fā)人力資源管理、IPD流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)績(jī)效管理等方面的內(nèi)訓(xùn)課程。

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