為什么你成了創新困難戶？

    編輯推薦：有傳聞稱，大洋彼岸的Netflix制作的暗黑系美劇《紙牌屋》曾受到中國領導人高層的追捧，該公司2015年底的付費用戶數量已經達到7084萬人。而一度“全方位超越”前者的Blockbuster卻由于在流媒體視頻租賃方面疏于創新，坐看對手壯大，最終將近乎獨占的市場拱手讓出后破產。類似的例子在市場上并不罕見。創新儼然已成為決定公司生死存亡的關鍵。

　　早在1975年，柯達公司（Kodak）就發明了數碼成像技術，然而卻遲遲不肯在這項創新技術上大舉投入，硬生生拖到2004年才出了6款數碼相機，結果被競爭對手超越，死在了自己所發明的技術上。對此專家們得出了一致意見——不創新，毋寧死。

　　然而根據美國創新領導力中心（CCL?）的調研，雖然差不多所有人都想要創新力，成功培養出這種能力的組織并沒有那么多。43%的受訪人答復說，盡管組織認識到了創新的重要性，但在“鼓勵創新上”遇到了挑戰。

　　與此同時，擅長創新的組織有更高的幾率（82%）嘗試改善創新，而創新效果較差的組織也有65%嘗試過。這顯示出，企業創新效果不佳并不是由于缺乏嘗試。所有的受訪者中有72%表示，他們的組織曾經多次嘗試改善創新情況。

　　那么是什么因素讓某些企業成了“創新困難戶”呢？

公司的創新能力為什么不能達到他們希望的水平呢？

　　決定創新效果的5個關鍵

　　1.缺乏鼓勵創新的領導者。

　　調研中給出了組織中的九種常見的創新阻礙，并要求受訪者選出最大的3種。創新效果較差的組織中有　　近三分之一（30%）的受訪者選擇了“領導者不鼓勵創新”。而相比之下，創新效果較好的組織中這個比例只有9%。

　　同樣，在最能改善組織創新狀況的選項中，“領導者”這個選項在所有答案中排在第二位。

　　結論：領導力很重要，但不能空談創新，還要從行為上主動鼓勵。組織經常出現的問題是，領導者要求創新，卻在新的解決方案浮出水面時用批評將扼殺。從定義上來說，創新就是“陌生、不一樣”，如果領導者只是喊喊口號，卻不能容忍創新過程中的試驗、原型和新概念的試行所帶來的風險，一定會給創新帶來沉重的打擊。

　　2.缺乏正式的創新戰略。

　　當被問到組織是否擁有正式的創新手段時，來自有效創新組織的人有66%給出了肯定的答復，而創新效果較差的組織這一比例只有20%。這表示，盡管許多組織是以非正式的方法在進行創新，這么做不能解決問題。這種差異同樣也反映在其他方面：如果受訪者來自創新效果較差的組織，他有更高的幾率弄不清楚其組織是否曾經嘗試改善創新。因此，想要改善創新效果，組織應當考慮制定正式的創新戰略，以及向員工宣傳實施該戰略的最佳方式。

　　3.缺乏支持創新的文化。

　　創新效果較差的組織中有過半的（56%）受訪者認為“不支持創新的文化”是其組織創新的阻礙。相對的，有效創新的組織只有11%的受訪者選擇這個答案。同樣，如果受訪者來自創新效果較差的組織，他們有更高的幾率（39%）認為“支持創新的文化”是提高組織創新效果的最有效手段。與之截然相反的是，來自有效創新組織的受訪者大多不認為其組織存在能明顯影響創新效果的“短板”。

　　結論：組織文化很重要。它可以定義成“（辦公流程以外的）完成工作的方式”。文化的變革曠日持久，但只要組織對比現有文化中關于創新的有利和不利元素，采取針對性的措施，就能開始培養持續促進創新的文化。

　　4.缺乏專門的創新預算。

　　除了有正式的創新戰略外，能夠有效創新的組織還設置了專門的預算，用來實施創新戰略。

　　來自這類組織的受訪者有9成作出了這樣的陳述，而創新效果較差的組織這一比例只有58%。創新是要消耗資源的，沒有正式的預算，許多組織就只能靠嘴來“創新”。

　　結論：口說無憑，許多組織并沒有把通過創新給企業增加價值視為需要長期投資的重要過程。反之，在創新方面領先的組織會預留一定的風險資本，用于創新試驗。還有些公司則會針對某些方面的挑戰，歡迎組織內——有時也包括組織外的——所有人提供建議和參與開發，并在找出解決方案之前提供資金專門用于測試各種概念。

　　5.缺乏明確的創新方向。

　　組織的創新有沒有效果，這一點是決定性的差異。創新有效果的組織只有17%的受訪者承認組織這方面有問題，而創新效果不佳的組織這一比例高達39%，他們認為這一點是組織創新的重大阻礙之一。這一結果也表示，盡管大多數人聲稱組織重視創新，但創新效果不佳的組織顯然不明白“為什么創新”。他們的創新沒有具體的目標。

　　結論：創新是手段非目的。一旦創新側重于炒作而非實際需求，組織往往忘記了創新的意義。首先要清楚地表明組織創新的目的，然后要重點關注與組織成功掛鉤的少量客觀指標。這有助于讓組織內的工作協調一致，并確保工作都能朝著所需的創新結果推進。

　　越過創新的障礙

　　總的來說，當我們查看受訪者所選擇的創新阻礙時，我們發現高效應對的組織與低效應對的組織所面對的主要阻礙明顯不同。后者更多地強調結構和系統性的阻礙（例如組織文化和缺乏創新方向）。這類阻礙解決起來難度大且收效緩慢，確實束縛了企業的創新活力。這類阻礙是人人都看得見的；畢竟，連創新方向和支持創新的文化都還沒影兒呢，你還能對創新有什么期待。而且，沒有高效的領導力，方向、文化這些東西不可能自動改善。

　　而能夠有效創新的組織所面對的問題，與其說是阻礙，不如說是所有組織都要設法緩解的矛盾。因為不論組織的創新能力有多強，在進行新的嘗試時大多只能投入有限的資源，同時評估其風險。而這類組織認為“害怕承擔風險”和“缺乏資源”才是最常見的阻礙。

　　清*除這些障礙確實是艱巨的挑戰，但好在你不需要等障礙完全清*除干凈之后才能進行創新。相反，組織的領導者需要設法在創新和組織的日常需求之間找到矛盾的平衡點。很明顯，創新的領先組織之所以能騰出手來專心維持這種平衡，是由于他們已經擺脫了導致低效創新的阻力，已經解決了創新文化和領導層支持力度等問題。

　　有意思的是，不論是高手還是困難戶都很少提及“創意不足”這個選項。看來，盡管人們認為創新的關鍵在于挖掘新的創意，但真正困擾企業的其實是新創意的落實、執行。

　　經美國北卡羅來納州的創新領導力中心（CCL?）授權翻譯并轉載。