任正非為您揭秘華為績效和激勵機制

　　華為曾經(jīng)在2011年4月14日組織專門的討論，在此次討論中，任正非明確提出可以將華為的員工分為三類，第一類是普通勞動者，第二類是一般奮斗者，第三類是有成效的奮斗者。要將公司的剩余價值與有成效的奮斗者分享，因為他們才是華為事業(yè)的中堅力量。——從“以人為本”到“以奮斗者為本”，企業(yè)的組織力量由此脫穎而出！

　　任正非：我們這次提高了飽和配股的上限，其目的是，讓優(yōu)秀的奮斗者按他們的貢獻(xiàn)獲得更多的配股機會，這是一個大的戰(zhàn)略，我非常擔(dān)心這個戰(zhàn)略落實不好。因為，有使命感，努力貢獻(xiàn)的人，不一定是乖孩子，華為的文件過去許多是管乖孩子的。如果這些努力貢獻(xiàn)者沒有得到利益，這是我們的戰(zhàn)略失敗。并不是己達(dá)到上限的一般的貢獻(xiàn)者，也要跟風(fēng)。他們跟了風(fēng)，獲得了不該獲得的配股，或者升職快了些，也是我們的戰(zhàn)略失敗。我擔(dān)心有些優(yōu)秀的貢獻(xiàn)者由于我們這次的排他條件及其他東西使他們失去增股的機會。而胡厚崑擔(dān)心，由于總的可用額度增加了，管理團(tuán)隊手太松，機械的應(yīng)用了條款，并不是對個人做認(rèn)真分析，使一般的奮斗者超分配了，那么也是戰(zhàn)略性的失敗。為了不讓歪嘴和尚把經(jīng)念歪了，我們將多次作較大面積的與管理者溝通。我們今天溝通的主題是怎樣與奮斗者分享利益。不是簡單的按照條文來區(qū)分，而是實事求是的評價他的貢獻(xiàn)，真實讓那些干得好的人得到利益？我們最近出了很多導(dǎo)向性的文件，這些文件也可能會產(chǎn)生一些影響，這些影響到底是積極的，還是不積極的？需要你們告訴我們。

　　我對人力資源對象的政策理解分成三類：

　　第一類，為普通勞動者，暫時定義為12級及以下為普通勞動者。

　　這些人應(yīng)該按法律相關(guān)的報酬條款，保護(hù)他們的利益，并根據(jù)公司經(jīng)營情況，給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關(guān)懷。

　　第二類，一般的奮斗者，我們要允許一部分人不是積極的奮斗者，他們想小家庭多溫暖啊，想每天按時回家點上蠟燭吃飯呀，對這種人可以給以理解，也是人的正常需要。

　　剛好我們就有一個小崗位在這個地方，那他可以坐上這個位置，踏踏實實做好小職員。對于這一部分人，我們有適合你的崗位可以給你安排，如果沒有適合的崗位，他可以到社會上去尋求。只要他們輸出貢獻(xiàn)，大于支付給他們的成本，他們就可以在公司存在。或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。

　　第三類，就是有成效的奮斗者，他們要分享公司的剩余價值，我們需要這些人。

　　分享剩余價值的方式，就是獎金與股票。這些人是我們事業(yè)的中堅，我們渴望越來越多的人走進(jìn)這個隊伍。

　　我們處在一個競爭很激烈的市場，又沒有什么特殊的資源與權(quán)利，不奮斗就會衰落，衰落后連一般的勞動者也保護(hù)不了。我們強調(diào)要按貢獻(xiàn)拿待遇，也是基于這種居安思危。我們從來不強調(diào)按工齡拿待遇。經(jīng)常看到調(diào)薪的時候有人說“這個人好幾年沒漲了，要漲一點工資。”為什么？這幾年他的勞動質(zhì)量是否進(jìn)步了？他的貢獻(xiàn)是不是真大了？如果沒有，為什么要漲工資？我們有的崗位的職級為什么不封頂呢？要封頂。有的崗位的貢獻(xiàn)沒有變化，員工的報酬不能隨工齡而上升。我們強調(diào)按貢獻(xiàn)拿待遇，只要你貢獻(xiàn)沒有增大了，就不應(yīng)該多拿。我們公司把股票分給了員工，大家不僅獲得了自己勞動的報酬，甚至還獲得了資本增值的報酬，這種報酬比較多，對公司的影響就比較大。有人就因此惰怠。要防止在奮斗者這個層面也產(chǎn)生惰怠者。我們各級團(tuán)隊對優(yōu)秀的奮斗者的評價，要跟著感覺走，判斷這人是不是奮斗者，是不是有貢獻(xiàn)，是依據(jù)他的表現(xiàn)，而不是依據(jù)公司的條文。他的股票的總數(shù)應(yīng)根據(jù)各級管理團(tuán)隊的感覺，來確定它是否排在合適的隊列位置，而不是遷就資歷。

　　三類人三種待遇。我們有些主管拿著僵化的文件比對，有的人奮斗得很好，但條款上不符合，他們就機械的把人狠狠地打擊一下，這樣打擊是錯的。這傷了我們的心，我們是渴望那些拿著高薪?jīng)_鋒有使命感的人，我喜歡這些人。因此文件的條款是嚴(yán)格的，但執(zhí)行中要靈活授權(quán)，各個部門認(rèn)為對具體某一個人不合理，你們就可以不執(zhí)行公司的文件，你們要敢于為那些有缺點的優(yōu)秀奮斗者說話。我今天要解釋的問題就是說這些文件的條條框框與部門主管判斷的這個人是否是奮斗者發(fā)生沖突時，我們認(rèn)為還是以你們部門說了算，我們這個文件導(dǎo)向是告訴大家以后的方向。要在公司價值觀和導(dǎo)向指引下，基于政策和制度，各級管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)實事求是、非僵化的執(zhí)行、落實和操作，并對執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。同時通過這樣的過程，不斷優(yōu)化我們的政策。

　　胡厚崑：這個文件是2011年進(jìn)行飽和配股的指引性文件，里面談到了什么情況可以獲得配股，什么情況不應(yīng)該獲得配股，或打折扣。老板剛才講的實際上是回到了一個關(guān)鍵性的問題，這個問題是我們在座的各人力資源主管和各業(yè)務(wù)部門主管必須要自己親自去解決的，那就是：在公司倡導(dǎo)奮斗者文化的大背景之下，我們到底如何識別奮斗者和不奮斗的人，員工提交了成為奮斗者的申請，并不意味著他就是奮斗者，是否奮斗者關(guān)鍵要看其在工作中的表現(xiàn)。文件做得再好，其條款畢竟是僵化的，并不能覆蓋所有的正在發(fā)生的變化。作為文件的執(zhí)行者，就要求我們?nèi)绾卫斫獾揭�做的事情的本質(zhì)是什么。這個本質(zhì)就是我們要把奮斗者和不奮斗的人識別出來，把優(yōu)秀的奮斗者與普通的奮斗者區(qū)分開來，從而在配股的過程中實事求是地決定哪些人應(yīng)該獲得配股，哪些人不應(yīng)該獲得配股；哪些人應(yīng)該多配，哪些人不應(yīng)該多配。

　　在我們公司對員工的激勵政策中，飽和配股是很重要的一部分，是非常大的一部分。這種激勵手段本身是有利也有弊的。這么多年來，公司的飽和配股增加員工的凝聚力，給員工的貢獻(xiàn)提供超額的回報。這個高額的回報就是不僅僅給你勞動回報，另外還給員工分享公司長期的價值增長。它的弊在哪里呢？從客觀上來講，股票的高額回報有可能助長員工惰怠的思想。我們必須要承認(rèn)到這一點。雖然我們將飽和配股叫做長期激勵，但是這個長期到底有多長？其實仔細(xì)看一下我們的飽和配股政策，我們的長期可是無限期的長。員工獲得的飽和配股是從哪里來的呢，實際上是來于對每一年勞動績效的評估。我們每年勞動績效結(jié)果出來后，會根據(jù)大家的崗位貢獻(xiàn)，根據(jù)你的績效，給予大家飽和配股的額度，這個額度一旦獲取之后，其實它未來的收益與我們每一個人未來長期的貢獻(xiàn)沒有那么強的相關(guān)性。更坦率地講，一旦獲得以后，有可能一勞永逸地吃大鍋飯。事實上在我們的組織里，有很多員工就是在吃這種大鍋飯。那么在未來，我們的激勵政策中，我們?nèi)绾巫尲�勵政策真正覆蓋到奮斗者身上，而不是覆蓋到不愿意奮斗的人身上。不愿意奮斗的人，你給他激勵的越多，他的惰性越強，個體的惰性越強，對整個組織的惰性的影響就更大。因此，在整個人力資源政策中，如何把奮斗者和不奮斗者很好的識別出來，是我們需要解決的一個課題。所有的文件都只能作為一個指引，文件執(zhí)行的最終的根源就必須要靠我們每個主管自己把握好，這是我們大家共同的課題。

　　今天這個座談，并不是說公司已經(jīng)能拿出一個很好的方法，告訴大家怎么樣去識別，主要還是通過大家共同討論，在達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，思考我們應(yīng)該如何執(zhí)行這些政策。這樣的準(zhǔn)確度就會更高一些。