中層管理者的培養方法

    毛澤東說“正確的路線確定了以后，干部就是決定性的因素了”。蓋洛普公司通過深入研究，發現提高組織競爭力的關鍵人物并不是企業的高層領導，而是中層管理者。

    中層管理者不但需要組織、協調所屬的人員進行日常的生產經營活動，同時也是企業日常管理工作中最主要的難題處理者。在知識經濟時代，是中層管理者率領的直接面向客戶的員工的表現，在決定企業在市場競爭中的成敗。

    在國外，很多企業已經意識到這一點，對中層管理者的培養給予相當大的關注與支持。據1991年美國教育部的調查和統計結果顯示，全美平均有68.2％的中層管理者在教育培訓方面得到雇主的實質性支持，包括課程提供、實踐提供和經費報銷等。到了1990年代中期，美國企業界每年的培訓費用是450億美元，其中1/4以上用于中層管理者的培訓上。

    在經歷幾年的快速成長之后，我國許多企業在管理上面臨著一個日益突出的問題：中層管理者的管理能力無法滿足企業發展的需求，成為提升企業管理水平的瓶頸。那么，中國企業應該如何培養自己的中層管理者呢？

    國內外已經有很多企業對此進行了有益的探索，在不斷的管理實踐中，我們發現，工作輪換、導師制度、360度反饋評價和定制的培訓課程是培養和發展中層管理者的有效方法。

一、工作輪換：使用是最好的培養方式

    《在21世紀經濟報道》所做的一次調查中，經理們認為使潛在的領導者輪換不同的職責和海外任務是最有價值的領導才能發展技巧。企業要培養出能夠獨檔一面的復合型人才，內部的崗位輪換可以說是一種經濟又有效的方法。

    定期改變中層管理者的工作部門或崗位，讓他們到各個部門或崗位去豐富工作經驗，擴大對企業各個工作環節的了解，以使他們對公司的經營管理或其它崗位的職責有更全面的了解，對中層管理者提高工作的分析能力和內部的溝通協調能力都十分有幫助。不同地域之間的崗位輪換可以增進員工對不同文化的理解，部門之間的崗位輪換，可以提高部門之間的協作，減少部門摩擦。具體形式可以是只在每個部門做觀察員，但更有效的方式是讓受訓者實際介入所在部門的工作，通過實際去做來了解所在部門的業務，包括銷售、生產、財務和其它業務，使中層管理者“通才化”。
　　
    據了解，目前在一些大型的高科技企業和著名外企中實行輪崗制的公司較多，華為、西門子、愛立信、柯達、海爾、北電網絡、聯想、明基等公司也都在公司內部或跨國分公司之間進行了成功的崗位輪換。他們在具體的實行中，各自的方法又有所不同。
　　
    華為為了在人力資源管理中引入競爭和選擇機制，在公司內部建立一個勞動力市場，目的是促進人才的合理流動，通過崗位輪換實現人力資源的合理配置和激活潛力。他們還明確規定，高中級中層管理者必須強制輪換。

    愛普生公司是一家1997年才成立的公司，5年來每年的業績增長都在40%以上，最終在國內打印機市場占有率達到40%。愛普生中國公司信息產品營業部經理郭一凡說：愛普生公司這幾年的飛速發展，正是得益于中層管理者的工作輪換制度。

    愛普生中國公司一般要求中層管理者每兩年左右輪一次崗，例如，通用市場開拓科經理張鋒剛來公司時是做公關工作，后來派到武漢工作，用了一年半的時間，把武漢辦事處從無到有辦成一個優秀的辦事處，回來以后做噴墨打印機的產品經理，干了一段時間后又做公關經理。經過這么多次的輪崗，張鋒對公司的所有工作都比較清楚了，不僅自己的工作效率提高，也會跟其它部門進行很好的合作。

二、 導師制度：傳幫帶

    導師制度指為每一位中層管理者配備一位導師，導師應是企業中富有經驗的資深員工，他有培養被指導人的責任和義務，在日常的工作中對被指導者進行在職知識指導和提出職業發展規劃建議。

    通用對管理人員的培訓就包括這種導師制度。通用電氣在公司內部外部都選拔一些表現很出色的、他們認為將來可能成為領導人的人，然后給他們配備一些內部非常資深的高級管理人員做他們的導師，幫他們籌劃他們職業計劃，指導他們工作，公司會為他們提供一些課程。

    在通用汽車公司，各級管理人員的一項重要工作內容，就是在實際工作中對下級人員進行培養，提高下級人員的管理水平。培養下級人員差不多要占去一個管理人員大半的工作時間，因此，在該公司中能不斷涌現出各種管理人才。通用汽車公司每年還要去大學或研究院聘請獲得管理碩士的研究生，經過一段時間培養觀察后，再派往一些公司擔任經理職務。

    英美煙草的見習經理（Management Trainee）管理培訓計劃也非常有特色，被選中的 “見習經理”除了業務上的教練，還單獨安排一位在公司工作5年以上、經驗豐富的資深經理擔任導師，教授他們如何培養領導能力，如何與人溝通等職業經理人的技巧與處世原則。導師一般都來自不同的部門，如營銷部門的“見習經理”，導師可能來自財務部門；財務部門的“見習經理”，導師可能則來自研發部門。

    公司制定還制訂了見習經理與導師每周面談的制度，同時也鼓勵見習經理和導師之間隨時溝通。有時見習經理和導師在不同的城市工作，公司就會安排他們每兩周見面一次，由公司負責來回機票和餐飲住宿等費用。

    另外，還有一些公司采用由較有經驗的現任中層管理者作為直接下屬或新進員工的導師，負責對其直接下屬的輔導，給下屬下放職權，提供學習管理的機會，提供幫助和指引。這種方法有助于確保當現任中層管理者因退休、提升、調動、辭職等離開崗位而出現職位空缺時，企業能有訓練有素、熟悉業務進展情況的人員頂替，避免導致較嚴重的銜接問題。

三、參與決策：蘊育企業未來

    2001年，朗訊中國處于最艱難的時候，有一位業務經理準備跳槽，并已經在摩托羅拉找到職位。公司的一位副總裁通過另外的渠道知道了這件事情，因為這位銷售經理一直業績很好，也很有潛力，副總裁非常希望留住他。當時朗訊正與聯通在進行CDMA談判，當然，這種談判的規格是很高的，一般來說，都是高層參與。副總裁在一次參加談判的時候，就叫上了這位銷售經理，讓他從開始的整理談判文件開始，介入整件工作。后來，這位業務經理選擇了留下，在朗訊取得了很好的發展。

    這位副總裁采取的策略非常高明，不但留下了企業的重點人才，而且鍛煉了業務經理的能力，拓寬了銷售經理的人脈，是培養中層管理者的管理技能、訓練他們成為高層管理人員的極好的方法。

    不只是讓中層管理者參與到高級客戶的會談，在培養中層管理者時，還可以采取讓中層管理者參與到高層次會議中，讓他們就高層次管理問題，如組織結構、經營管理人員的獎酬機制、部門之間沖突的協調等提出自己的建議，供企業董事會參考。這樣可以為中層管理人員提供分析和處理整個企業范圍內的高層決策問題的機會和經驗，促進了管理者的成長。它同時挖掘了管理者的創造力，給管理層帶來了新思路。這一過程本身又促使中層管理者仔細研究政策問題，為自己的決策承擔責任。

    特別是在企業醞釀變革的時候，采取這種方式讓中層管理者更多地了解企業發展，讓他們有更多機會參與決策過程，非常有利于中層管理者理解公司的發展狀況，支持企業的變革。

四、360度反饋評價：不斷改進的驅動器

    每個人在認知上，都存在四個部份，第一部份是競技區，就是自己知道別人也知道的部份。第二部份是掩飾區，是自己知道別人不知道的。第三部份是盲區，別人知道自己不知道的。最后一個是未知區，自己不知道別人也不知道，（見下圖）同樣，在對自己的認知上，每個人也都存在一個盲區，只有得到別人的反饋，才能全面認識自己，才能了解自己的優點和需要改進的地方。國外據此得出360度反饋評價技術。

    不過，在企業實施360度反饋評價，是一項系統工程，需要投入大量的財力和人力，在企業普遍使用代價太大。而中層管理者作為企業承上啟下的人群，是該企業經營成敗的關鍵，對中層管理者使用360度評價，能起到事半而功倍的效果。

    聯想集團一年一度的360度反饋評價是針對聯想中層管理者的評價形式，它是通過中層管理者身邊的上級、下級、同事對其本人的評價，發掘出中層管理者自身的優勢和劣勢，幫助中層管理者本人清晰地認識自我，并在未來的工作中加以改進。對中層管理者勝任力的評價分為計劃、質量管理等幾大維度，每一維度下又分多個子維度，以保證每個維度都是切實可評的。評價結果只有一頁，但卻相當實用。因為上面很清晰地列出被評價者的強項與不足，更給出中層管理者今后注意提高的詳細建議。

    使用360度反饋評價還有一個優點，因為反饋給被評價者的信息是來自與被評價者工作相關的多層面評價者的評價結果，所以更容易得到被評價者的認可。

    有一家公司老總想培養、提高中層管理者的水平。他自己和其它幾位同事都觀察或了解到某位經理的缺點，并希望他在今后的工作中改進。但是效果并不理想。因為這位經理認為這是老板和其它同事對自己的偏見。后來通過運用360度評價工具，從多個角度（上級、同事、下級和本人）、無記名地提供評價意見，提供了相對客觀的而且比較具體的反饋數據，后來這位經理比較認真地接受這些反饋，認為這樣的手段有助于他對真實自我的認識和洞察。同時，他還認識到，這樣的反饋幫助他更加清楚地了解他人尤其是上司對自己的期望（因為評價也反映了一種期望），認清這種期望與自我評價的差距，并將之轉化為發展和提高的動力。

    在將360度評價應用于中層管理者的能力發展時，企業應具備相應的中層管理者素質模型，如果沒有，則在實施反饋之前的準備階段，建立起企業自己的中層管理者素質模型，只有確定了企業需要的中層管理者素質后，才可能對現有管理層的領導能力做出合理的評價。

另外，能力發展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發展完善。在完成360度評價之后，必須與被評價者一起探討有關他的能力發展的長期計劃。這將關系到領導能力發展最終效果的問題。

    當然，除了上面提到的幾種方式，企業還可以對中層管理者采用有針對性的一些管理課程進行培訓。現在市場上有各種各樣的培訓課程可供選擇，企業可以根據企業中中層管理者的實際需要選擇。在這方面，新疆宏景集團的做法值得提倡，宏景集團在每周六下午抽出一個小時組織中層管理者進行學習，并且在學習的總體時間安排上有一個六分之六原則：六分之一的時間學習專業理論，六分之二的時間請專家授課，六分之三的時間學習業務流程。

    總而言之，在任何一個企業，中層管理者的培養都是一個長期持續不斷的過程，企業需要綜合考慮培養目標、培養內容、培養對象及企業資源等因素，在具體的管理實踐中不斷摸索、創新，將這些工具變成適合自己和屬于自己的管理模式，才能在企業競爭中取得優勢。

小資料：

惠普：“獅子計劃”

    惠普公司對中層管理者的培養投入很大的精力。這部分人是少數人群，但是他們的領導能力對公司的前途影響很大。惠普公司使用的方法是：“打造經理團隊的核心領導力”。把中層管理者或有潛力的骨干塑造成公司價值觀的代表，并且能身體力行，帶領一支團隊，迎接當前和未來的挑戰。

    2002年初，中國惠普公司特別在公司內設立了“領導力發展中心”，并且提出了“獅子”計劃。在全公司范圍內挑出了50位有發展潛力的經理和員工參與該計劃。

    然后，針對中層管理者或有潛力的骨干，采用360度反饋評價技術，考察被評價人的領導力。由被評價人自己將一份圍繞上述八種能力設計的問卷發給對被評價人比較了解的人，包括上司、同事、下屬以及客戶、合作伙伴等等。所有問卷匯總到人力資源部后，被評價人會得到一本厚厚的報告，上面詳細介紹了被評價人周圍左右的人對他的評價。這個結果不公開，只有被評價人自己知道，由被評價人決定是否與別人分享。

    調查做完之后，公司對被評價人提供兩天的培訓，指導被評價人分析評價報告，制訂個人領導力發展計劃。同時，公司還要求被評價人尋找一位“導師”，為被評價人提供幫助。并邀請了多位公司外的成功人士前來演講，交流，收到了明顯的成效。