如何在供應鏈中謀得共贏

　　在生物鏈中，有一個互為依存的天然法則。在企業供應鏈中，生產企業與上下游客戶共進退，在供應商—加工企業—銷售商三者之間通過貨物形成了一種相互依存的供應鏈。在世界經濟全球化的時代，市場競爭的主角演變成供應鏈之間的競爭，如何在供應鏈中取得共贏成為業內人士關注的焦點。

　　苦樂難以均衡在過去幾年間，被稱為“相互依存的供應鏈”在物流行業里，有些變了模樣。

　　楊先生是一家靠貨代起家的中小物流企業的操作經理。最近一兩年，他所在的公司正在努力地涉足汽車物流市場，并且小有收獲———取得了從更大的物流服務商手中分包出來的一塊整車運輸業務，但楊和他的同事們發現，這塊業務幾乎掙不著錢，“我們的‘上家’把錢都掙走了！”楊先生抱怨道。

　　李增軍，專跑京陜兩地貨運。在他的眼中，自己公司吃的是已經被上游企業盤剝得利潤微薄的第三、四層飯。他告訴記者：“上游企業吃掉多少利潤我也不知道，反正一趟活下來，掙不了幾個錢。”

　　楊先生和李增軍的看法，反映了絕大多數的底層甚至可以說真正實體物流企業現今所處的困境。這種真實的困境恰恰也是最待解決的問題。“目前運輸企業的價格過低，在供應鏈各個環節上實現共贏才能更好地促進企業乃至整個行業的發展。”沃爾沃卡車公司大中國業務發展及全面物流解決方案總監朱波如是說。

　　標準的選擇位置決定立場，即使同樣身為企業物流的負責人，行業的差異也造就他們不同的觀點。在第五屆中國物流企業家論壇上，上述特點尤為突出。

　　吳堅忠，北京物美商業集團股份有限公司董事長。在他看來，如何滿足消費者需求是實現供應鏈共贏的關鍵。只有消費者存在需求才有可能形成市場，所以，在目前的供應鏈上，從生產企業到零售企業，整個鏈上的各個環節都在思考如何滿足消費者需求。

　　“舉例來說，快遞公司的跨區遞送時間從以前的兩天減少至一天，又從一天減少到次晨達；物流軟件供應商個性化服務等都是為了滿足不同的消費需求，”業內專家表示，“但光滿足還不夠，企業還應考慮整條供應鏈的效率是否達到最高，各種商品成本是否達到最低。只有從全局的角度考慮，才能實現供應鏈共贏。”

　　黃官明，中國匯源果汁集團有限公司全國物流經理。在他看來，供應鏈共贏就是在相互信任前提下的合作，相互信任、相互依托、相互推進、相互溝通成為合作的關鍵。

　　2007年至今，全國原油價格不斷上調，不少物流企業深陷成本上漲的漩渦當中。以匯源集團黑龍江齊齊哈爾至江西南昌的運輸線路為例，針對原油價格的上漲，匯源在該條運輸線上進行了深度市場調查。隨著調查的結束，2007年10月匯源內部出臺了81號文件，主動要求匯源分布在全國的30家工廠，根據原油價格上漲的比例以及原油對整個物流成本的占比，對物流企業進行補貼，從而分擔物流企業所承擔的部分壓力。

　　“從表面上看匯源的企業成本的確增加了，但反過來講，匯源的產品再好、價格再低，如果因為配送問題而無法發貨，企業的效益無從談起。基于雙方共贏的考慮，在外部環境發生變化的時，我們肯定會主動為合作方考慮。”黃官明表示，“事實上，主動提高運費也讓匯源受益。下游物流企業可以通過匯源給予的補貼來抵御原油價格上漲的風險，同時也控制了物流企業的運營成本。因此，匯源才能穩步完成既定的銷售目標。由此可見，只有企業之間形成共同利益才能稱之為做共贏。”

　　在朱波看來，將物流成本占GDP的比重降低后，我國物流企業才能得以健康發展。在這個過程中，每一個環節都應有一個合理利潤率。如果這種想法可以實現的話，所謂的供應鏈共贏就會出現。

　　實現供應鏈共贏，理論上已經成為整條供應鏈上所有企業的目標。

　　由競轉合：重在角色的轉變

　　任何一種共贏關系都有一個開始，這種開始往往由競開始，然后慢慢互相信任、互相溝通、互相學習、互相補充、互相促進，從而走上共贏道路。而在由競轉合的過程中，角色的轉變尤為突出。

　　2007年匯源的3個工廠舉辦了招標會，會后身為中國匯源果汁集團有限公司全國物流經理黃官明成為物流企業代表追逐的焦點。部分物流企業代表甚至向他提出了類似于“為什么匯源要用報價較高的企業，而不用報價較低的企業？”的疑問。

　　黃官明解釋說：“匯源現在與合作伙伴之間的競價關系是建立在合理的價格水平基礎上的，是符合市場規律的價格，因此匯源同合作伙伴之間不存在競價。匯源與物流企業之間是合作伙伴關系。要形成合作伙伴關系，需要相互的溝通和了解、相互的信息傳遞和利用、相互的資源互補和核心競爭力的互補。只有形成合作伙伴關系才能談共贏。”

　　目前，國際零售商主要采用兩種物流形式，一種是采用第三方物流企業；另一種是自營物流體系。物美在2001、2002年率先啟用了第三方物流企業，是國內較早使用第三方物流的零售企業。而物美與物流商的合作也經歷了一個逐步成熟的過程。

　　吳堅忠表示：“隨著時間推移以及經驗積累，物美對物流商的認識逐漸加深。因此，物美也能夠找到一些合作方在物流操作上所存在的問題。由于合作企業的物流服務水平同物美的要求存在一定差距，物美開始介入到物流環節。2007年物美投資興建一個頗具規模的物流中心。經過對整個供應鏈過程整體把握，物美發現將倉庫管理、運輸外包是有價值的。同時，通過與第三方物流企業的相互溝通、相互磨合，使物美真正理解了供應鏈的價值所在。”

　　曼哈特大中華區咨詢服務總監鄭鴻碩表示：“如何從競價關系轉變成合作伙伴關系，要看企業是否能為合作伙伴著想？只有解決了合作伙伴的問題，企業自身的問題才能得以解決。”

　　在闡述原因時，他表示，舉例來說，某承運商的幾輛貨車把零售商物流中心外的道路占滿，其他承運商的貨車就得到后面排隊，而通常排隊的承運商要等半天才能卸完車上貨物。零售商可能會認為承運商進自己的賣場就不得不排隊，但是，排隊現象會給零售商造成極其不利的影響。零售商的物流中心或賣場無法規范員工的工作，包括組織收貨時間、組織盤點時間等均無法規范化執行。如果要規劃，零售商必須提前同眾多家承運商進行溝通。比如，讓A廠商在2～3點期間內卸貨，讓B廠商在3～4點期間內卸貨，以此類推。如此一來，承運商節省了配送時間，且零售商也可更好地規范員工的工作。“所以，只要為合作伙伴著想，幫他們解決自身問題，最終解決的還是我們自身的問題。”鄭鴻碩如是說。