中小企業管理：需去除五大病癥

    競爭歸根結底是人才的競爭。那么是什么使這一切要素高效的運轉起來呢?答案是管理，如果說銷售和技術等要素帶來直接的利潤，那么管理是讓銷售和技術持續帶來利潤的源泉，管理是企業經營發展的發動機，管理能夠提高企業的效能和效率。

    當白熱化的競爭導致價格戰、顧客抱怨、庫存壓力、資金周轉、微利、高成本、低效率層出不窮時候，越來越多的企業的老板深切意識到管理原來是真的很重要，提高管理管理水平，向管理要效益已成為迫在眉睫的重要任務。

    很是奇怪，在市場經濟高度發達的今天，中小企業還有相當多的人，抱有管理無用論的論調，這種偏見的根本在于不知道管理能給自己、給企業創造什么樣的價值，人們的普遍思維習慣是重視一些可以看得見的、直接帶來成果的工作，而管理的貢獻不是由管理本身產生的，而是借助于管理實施的對象產生的，這個對象包括：人、產品、銷售、流程、技術和服務等等，管理的價值是通過對實施對象工作結果及運營效率來判定的，比如銷售額、利潤率、員工和客戶的滿意度、流程效率、執行力度等等。

    發展中的中小企業，有追求的老板們大都已認識到管理的重要性，無須筆者贅言。老板們紛紛加強了對管理的學習，研讀書籍、進修EMBA、四處培訓、聘請管理咨詢公司，引進管理專業的高管，各種管理理論紛紛在企業里進行著試驗，其中不乏有結合的很好的案例，但“水土不服”，理論脫離實際的失敗例子也是比比皆是。

    中國社會有句名言“實踐是檢驗真理的唯一標準”，筆者想到了改變中國命運的偉人：毛澤東，偉人的偉大就在于準確把握了理論與實踐的辯證關系。在新民主主義革命時期，毛澤東能夠精確地把握住了中國社會的現狀，能夠將馬列主義的普遍真理和中國革命實踐相結合，最終引領中國革命走向成功，毛澤東的初衷很簡單，西方“講了什么”并不重要，關鍵是中國的“問題是什么”。

    中國社會的根基在農村，中小企業的市場主要在縣鄉鎮及農村，客戶、員工也大都出身于農村，農民的烙印是與生俱來的，農民的個性特征、價值觀和生活意識是根深蒂固的。這些都是中小企業客觀存在的事實。“以人為本”是管理的核心，任何背離這一核心的理論都是脫離實際的、是教條的。

    中小企業的管理水平需要提高，就必須考慮自身的實際情況，具體問題具體分析，讓理論適應企業實情，而不是犧牲自身的實際情況去適應理論。只有將成熟的理論和企業具體的實踐相對接，才能完成管理理論的適應性轉化。

    要想成就大業，必須要進行戰略性思考，所以對于一個企業來講，戰略非常重要。有人說，我們中小企業，不需要戰略。是這樣嗎?戰略是什么呢?簡單來講，戰略就是是設立遠景目標并對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性六大主要特征。

    我們認為：不僅是小企業，即使是小到個人，要想成功，也需要戰略目標，有清晰精確地目標是成功的前提條件，哈佛大學曾做過一個調查：27%的人沒有目標;60%的人目標模糊;10%的人有著清晰但比較短期的目標;其余3%的人有著清晰而長遠的目標。25年后，3%的人，幾乎都成為社會各界的成功人士;10%的人，大都生活在社會的中上層;60%的人，都生活在社會的中下層;剩下27%的人，在抱怨他人，抱怨社會，也抱怨自己。

    如果你說你只想存活，不想發展，知名企業管理專家黃先仁老師（博客zhiliangguanli。com）認為，個人或許可以謀生，但作為企業只用倒閉，一個企業的管理狀態要么是發展，要么是倒閉，沒有中間狀態。市場競爭是殘酷的，你不發展，別人要發展，別人就要吃掉你，蛋糕就那么大，那么多人在搶而這個蛋糕，你站在那兒不動，還能輪到你嗎?。所以，企業不論大小，都需要戰略。這是絕對正確的，并且放之四海而皆準，無論是大企業還是小企業，都得遵循這個原則，否則企業就不會生存發展。

    很多中小企業，在戰略規劃上常常表現為“有戰無略”。這一方面是由于好多企業創辦人忙于應酬拉關系和營銷，不能好好的靜下心來思考長期性和全局性的問題;但更多的原因卻出在對戰略管理的認識不夠或錯誤認知，存在著的誤區。

    現在，企業經常把戰術策略當成了戰略，就是把短期行怎么做當成戰略了，把具體的操作步驟、流程當作了戰略。我們的企業經常是沒有長期的思考，而是圍繞解決短期性問題，將怎么組織人，怎么組織錢，怎么來打市場作為企業的戰略。這么做，實際上意味著企業沒有戰略，而是直接到了策略層面。

    見到就要檢查到，員工不會做你要求的事情，只會做你檢查的事情，檢查是管理控制的重要手段，要依據目標計劃、制度流程進行工作控制，企業應當建立控制系統。不僅要對控制結果，更要控制工作的全過程，事前控制、事中控制、事后控制環環相扣。

    檢查到就要獎罰到，檢查之后必要有獎罰，獎罰要分明、要及時，要事先溝通，如果希望員工做出某種行為，得出某種結果，就不能只停留在思維上，而要對這種行為和結果做出誘導性的行動——獎勵這種行為和結果，才會得到所希望的效果。企業只有建立正確的獎懲制度，才能激勵員工自動自發的去做，執行力才能得到提升。

    很多企業在招聘時，都會有意無意的把“具有團隊精神”作為備選條件之一，從這里不難看出團隊協作對企業的重要性，一個人無論多有能力，他的創造力和技術能力都是有限的。只有當一群人都在全心全意地貢獻自己時，才能將有限的能力聚集成一股巨大的力量。創造力和技術能力，又會因為結合而產生互動關系，彼此激蕩，彼此互補，從而使企業永遠充滿活力。

    中小企業，大都是老板創業時，帶領著自己的家族成員，嫡系親朋好友，抱團打天下，努力拼搏，方才小有成就，家族即成為企業團隊的基礎。待到企業向較大的臺階邁進時，逐漸有外聘人員加盟，隊伍大了，問題和矛盾逐漸顯現，企業績效沒有隨著人員的擴大而增加，反倒不如以往團結，1+1沒有大于等于2。

    有一家相對較小的公司。公司在創建初期只有老板和他的妻子，由于策略靈活，再加上夫妻倆的共同努力，使得公司的業務很快就上了軌道。隨著公司一步步壯大，老板又招聘了兩個人，一個幫他打理業務，另一個幫妻子管理行政內勤事宜。兩年來，相安無事，公司的業務也在蒸蒸日上。

    隨著業務的發展，公司擴大了，他們買了一棟樓，正式設立了許多部門，精英也越來越多。但是，老板卻再也感覺不到以前的快樂了。以前只需一個星期就能完成的工作，現在卻經常需花上半個月;以前大家互相幫助，現在卻勾心斗角……在他的團隊里，員工們總會認為其他人沒為公司付出，認為其他人偷懶，就減少了自己的努力，但老板卻對此視而不見。最后，團隊的問題日益嚴重，銷售與支持部門之間難以協調，居然出現了類似客戶調換產品需要等三個月的事情。公司的利潤當然也就大幅度滑坡。

    團隊效應并不是簡單的人數的累加，團隊可以產生正的協同效應——團隊的產出多于成員單個員工的產出之和，也就是說2加2可以等于5;但團隊也可能會產生負的協同效應——員工共同工作時的個人產出少于員工單個工作時的產出，也就是說2加2也可能只等于3。為什么有這種結果呢?原因在于社會惰化效應——員工在共同工作時，比他單獨工作時付出的努力更少。

    中小企業在經營管理中，除去上述五大病癥之外，困擾老板的還有：家族與職業經理人之間矛盾、人員流失大、文化缺失、難以把握授權與放權、人治法治不協調等弊端，在此不一一剖析了。不過筆者衷心祝愿中小企業的老板們能夠本著好高務實的態度，客服當前種種不足，提高管理水平，增強經濟效益。