惠普的創新管理模式

簡介：許多企業的經理們要靠“數量”取勝。歸根到底就是要通過克扣員工工資來增加企業利潤。比爾·休略特和戴維·帕卡德(惠普公司的創立者)卻認為只有員工們受益，企業才會繁榮，企業應該給員工們提供一個穩定的工作環境，幫助他們擺脫隨時被解雇的不安心理。隨時解雇員工的做法在當時的電腦界是很正常的。 　　多年來，人們一直認為經理是公司的主宰，不光是受過管理培訓之后，認為經理是公司的決策人物。許多經理們認為發號施令、獨斷專行的工作很具誘惑力，他們希望自己高高在上，員工們應該對他們俯首貼耳，惟命是從，這樣才不失為一個總裁。他們根本沒有意識到自己鼠目寸光，因為接受管理培訓方法只能發揮一時的作用，最終必然會導致群情激憤的。總有一天善于發號施令的總裁們會驚奇地發現他們的做法不但沒有籠絡住員工，反而為自己樹了許多敵人，他的下屬們會隨時背叛他。當總裁們不失時機地想出新辦法控制員工行為，操縱公司一切事務時，他的雇員也正在千方百計、摩拳擦掌做好準備隨時脫離他的高壓統治。
　　這種“管理即控制”模式還會營造一種過火的政治環境。處在這種環境下，勢力范圍之爭、勞工爭端、高壓統冶等一些現象屢見不鮮。這不僅會給公司帶來不良后果，而且最終還會削弱公司實力，從而使公司無法達到為用戶服務的目的，甚至還會產生“過分控制”的現象。比如把產品引入市場這種最簡單的事情也要經過各級簽字，多方協商，達成協議才得以批準。由于機構的復雜，做一項簡單的工作也會不知不覺地卷入政治漩渦中。很多人認為：大企業應該建立起龐大的管理機構對企業實施管理培訓，參加杭州企業培訓，也就是說：企業越大，行政機構就應該越多，企業因此才能發展。但是事實并非如此，即使是小企業，在經理們事無巨細的干預下也不會繁榮，反而會每況愈下。但惠普公司的經驗卻告訴我們，管理機構是可以做到又大、又富于靈活性的。為了更好地解釋這兩種管理模式所帶來的不同后果，還是讓我們看看惠普是怎樣超過DIGITAL而成為美國第二大計算機公司的吧!
　　在所有的70年代繁榮一時的計算機廠商中，歷經了15年的風風雨雨，艱難險阻，卻能轉危為安，而沒有面臨停工、破產和失去市場威脅的企業，也只有惠普公司一家了。
　　許多企業的經理們要靠“數量”取勝。歸根到底就是要通過克扣員工工資來增加企業利潤。比爾·休略特和戴維·帕卡德(惠普公司的創立者)卻認為只有員工們受益，企業才會繁榮，企業應該給員工們提供一個穩定的工作環境，幫助他們擺脫隨時被解雇的不安心理。隨時解雇員工的做法在當時的電腦界是很正常的。但比爾和戴維卻認為，強大的企業應該是一個團結協作的團體，應創立一種不拘禮節的公司作風。在經營和管理惠普公司的過程中，比爾和戴維創立了一種為員工服務的企業文化。在這種新型管理模式的指導下，惠普公司不斷繁榮發展。
　　當時惠普公司的主要競爭對手是總部設在馬薩諸塞州的DIGITAL公司(1957年由畢業于麻省理工學院的電子工程師肯·奧爾森創立)。奧爾森認為DIGITAL公司的一切行動都要以他的意志為轉移，他甚至創造了企業座右銘：“一個公司，一個策略，一個思想。”DIGITAL公司的管理方法是“管理即控制”管理模式走向極端的一個例子。
　　奧爾森的命令就是圣旨，沒有他的命令任何工作都不能啟動。專斷是DIGITAL公司走下坡路的主要原因。雖然現今的許多公司都存在這種情況，但在當今的形勢下，這種做法必然會使企業走向滅亡。
　　從表面上看起來，惠普公司經過企業的管理培訓，其經營方式與DIGITAL 極其相似，兩個公司都向同類用戶出售小型計算機，但惠普公司權力下放，企業文化輕松靈活，員工們有決策權。而在DIGITAL公司，獨斷專行的管理思想滲透到了DIGITAL公司企業文化的各個環節。在杭州管理培訓后，當時的DIGITAL 公司是個成功的企業，是世界最大的小型機廠商，同時也是北美洲第二大計算機生產企業(僅次于IBM公司)。就是到了1988年，DIGITAL公司在小型計算機銷售方面也仍處于領先地位，年收入達到124億美元，幾乎是惠普公司年收入的兩倍。
　　1994年，情況發生了變化。由于管理得法，惠普公司年銷售額增至240億美元，公司以每年銷售額增長24%的速度迅速發展。而DIGITAL公司的年收入卻只有135億美元，如果把通貨膨脹的因素考慮進來，它的銷售額同1988年相比還有所下降。
　　權力下放幫助惠普公司及時對用戶需求做出反應。因此，惠普公司很早就進入了個人計算機市場。目前，惠普的各個分公司不僅向市場上銷售桌面計算機，他們還設計出一種便攜式超小型計算機并投放市場。惠普的打印機分公司還占領了桌面打印機市場。惠普公司在計算機領域因勇于改革，大膽創新而聞名。他們經常主持研制和開發新技術、新產品，和英特爾公司聯合設計的P7型超速微型數字機就是他們革新的成果。
　　90年代的計算機工業已發生了巨大的變化。在進行管理培訓的惠普公司也面臨低盈利、日益強大的競爭對手和要求苛刻的用戶群體等一系列實際問題。令世人關心的是，惠普公司如何對這些挑戰做出反應呢?惠普沒像其他公司那樣加強和鞏固高層管理部門的權力，而是更進一步地下放權力。
　　與惠普公司不同的是，DIGITAL公司龐大的官僚機構決定了他們很難生產出令用戶滿意的產品。創始人肯·奧爾森對個人計算機不感興趣，當然對用戶的需求只能置若罔聞了。把持DIGITAL公司決策權的總部的領導者也都持有這種偏見。結果DIGITAL公司在IBM推出IBM PC機后又白白耽誤了10年。
　　惠普公司是通過權力下放的管理培訓方法來解決財務危機的。而DIGITAL公司在銷售額下降，公司陷入困境之時卻堅持遵循管理即控制的企業思想模式，自上而下實行財務控制，并加強和鞏固了公司內部的官僚機構。
　　DIGITAL公司從IBM那樣的傳統公司雇來了“鐵腕”經理，以此加強公司的凝聚力。不久，裁員開始了。最初被迫下崗的是那些有實踐工作經驗的“現場”銷售人員。DIGITAL公司把能傾聽用戶呼聲，能為用戶服務的人員都當作了裁員對象，DIGITAL公司因此失去了用戶，自然也失去了市場。所以當1994年5月《商業周刊》感嘆DIGITAL公司處境每況愈下時也就不足為奇了。
　　惠普公司經過多年煞費苦心的摸索，終于尋求到了管理培訓企業的最佳方法，從而形成了獨具一格的管理企業的模式。管理者們從不控制員工的行為，他們逐漸廢除了行政機構，并把權力下放到企業各部門，使員工們明確自己的職責，權力由他們來支配。為他們提供一個實現個人發展和公司繁榮的環境。
　　他們很少干預和改變員工們做出的決定。但員工們猶豫不決時，他們會當機立斷。當公司在前進的道路上迷失方向時，他們必然也會挺身而出助一臂之力，當然這是例外情況。他們希望沒有他們的干預，公司也能正常運轉并能繁榮發展。他們甚至認為，對公司事務事事關心，樣樣過問，是自己工作的失敗。
　　惠普公司的這種做法就是我要說的管理新概念無序管理。它是湯姆·彼得在《于無序中求繁榮》一書中倡導的管理方法。這種做法和一些大公司所倡導的干預管理應多多益善的做法是大相徑庭的。