向華為學習——人才梯隊干部建設訓戰班

向華為學習——人才梯隊干部建設訓戰班(蕭何)課程介紹：

 學習形式：授課+案例分析+現場答疑

企業常見問題：
問題一：功臣干部躺在功勞鋪上，無法跟上企業的戰略，導致企業發展遇到突破瓶頸，對這些功臣是去還是留？去，如何不引起波動？留，如何激發活力？
問題二：沒有一套完善的干部管理梯隊，想提拔找不到勝任的人，更無從談起建設面向公司未來的干部梯隊了；
問題三：空降兵三年存活率平均在10%以下，為什么？真的是因為企業文化不適應？中國的企業文化，不都是團結、開放、奮斗之類的嗎？如何破局？
問題四：干部勝任力不足，只能靠人才，但公司內部有沒有人才梯隊，有能力的人才，公司不得不遷就； 
問題五：公司內部斗爭，都在爭奪人才，導致最后，人才變成了部門資源，而不是公司資源。

課程收益：
收益01：掌握標桿企業干部成功的要素
收益02：系統性學習標桿企業人才管理架構，從業務戰略解碼人才戰略
收益03：讓老干部走向開放和成長，與公司共同成長的變革路徑（研討：干部勝任力模型）
收益04：決策認知的轉身，干部從孤單英雄變成常勝將軍的轉身方法論（演練：干部畫像）
收益05：讓二等兵不斷成為營長的成長之路（練習：干部的成長通道）
收益06：掌握人才專業能力賦能培養，導向專人專崗，專人專精（練習：人才崗位設計及陣容搭建）
收益07：企業一切發展，是業務的增長，干部與人才圍繞業務創造價值的核心價值理念

課程大綱:

第一模塊  華為公司干部管理發展歷程
 ◇ 華為實現干部成功的核心要素
 ◇ 華為干部管理全景圖
 ◇ 華為干部管理對于企業的幫助

第二模塊  干部使命與責任
 ◇ 干部的在公司的重要職責
 ◇ 踐行和傳承核心價值觀，管理價值創造/評價/分配，帶領團隊實現客戶商業成功
 ◇ 開展組織建設，幫助下屬成長，抓主要矛盾，有主攻的方向

第三模塊  干部標準
 ◇ 長期艱苦奮斗、要有敬業精神和獻身精神
 ◇ 核心價值觀是基礎，品德與作風是底線，績效是分水嶺，關鍵要素是能力和經驗
 ◇ 敢講真話、不捂蓋子，批判精神，危機意識
 ◇ 干部發展和選拔框架

第四模塊  干部選拔
 ◇ 差異化崗位要求：干部標準-能力經驗，差異化的能力要求包括/戰略思維、建立客戶關系
 ◇ 干部四力：執行力，決斷力，理解力，與人連接力
 ◇ 干部整體四要求：召之即來，來之能戰，戰之能勝，以德制勝
 ◇ 將軍是打出來的，是選拔制，不是培養制，
 ◇ 干部三優先：看業績，看價值觀，看品德
 ◇ 堅持賽馬機制，不勝任淘汰

第五模塊  干部任用
 ◇ 干部配置原則
 ◇ 干部任用的場景
 ◇ 干部任職資格設計
 ◇ AT任免
 ◇ 干部繼任計劃

第六模塊  干部發展
 ◇ 干部上崗與發展
 ◇ 干部上崗談話
 ◇ 干部工作交接
 ◇ 干部90天轉身
 ◇ 經理人反饋計劃MPF
 ◇ 干部之字型發展：自我發展，在戰爭中工學習戰爭

第八模塊  干部監管
 ◇ 干部作風監管
 ◇ 干部彈劾
 ◇ 干部審計
 ◇ 干部八條
 ◇ 干部自律宣言

第九模塊  人才管理整體框架
1. 人力資源管理的挑戰與發展
2. 戰略人力資源管理管理系統框架、戰略意圖與價值主張
3. 華為人才管理系統構架
4. 滿足戰略所需的人才管理
5. 人才戰略規劃方法與工具（方法論&案例）
第十模塊  專業人才發展與管理方法與實踐
1. 專業人才管理全景圖
2. 專業人才發展牽引：專業任職資格標準
3. 專業人才能力評估：任職資格認證體系
4. 專業人才發展：任職資格培訓與專業能力提升（方法論&案例）
5. 專家人才管理與發展

講師介紹:

蕭  何

 ◇ 18年華為工作經歷
 ◇ 原華為南太平洋地區CFO
 ◇ 原華為特大變革項目負責人
    1998年加入華為，現任華為公司高級顧問 ，華為任職18年間，先后擔任代表處主管、專業服務總監、特大型變革項目項目負責人，10年業務管理經驗，7年財經管理經驗。
    對華為公司的管理體系、流程建設和經營變革項目管理有深入的研究和實踐，作為華為IFS變革項目的主要負責人，帶領團隊圓滿完成變革攻堅和推行 ，獲得公司總裁任正非先生的嘉獎。

    曾服務過吉利集團、科力普、上汽集團、翔路建設、大疆無人機等主流企業 ，被輔導的企業經營得到顯著提升

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