采購管理涉及的方方面面

    采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發票的收集到采購結算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環節狀態進行嚴密的跟蹤、監督，實現對企業采購活動執行過程的科學管理。采購管理包括采購計劃、訂單管理及發票校驗三個組件。 采購計劃管理對企業的采購計劃進行制定和管理，為企業提供及時準確的采購 計劃和執行路線。采購計劃包括定期采購計劃（如周、月度、季度、年度）、非定期采購任務計劃（如系統根據銷售和生產需求產生的）。通過對多對象多元素的采購計劃的編制、分解，將企業的采購需求變為直接的采購任務，系統支持企業以銷定購、以銷定產、以產定 購的多種采購應用模式，支持多種設置靈活的采購單生成流程。

　　采購訂單管理

　　采購訂單管理以采購單為源頭，對從供應商確認訂單、發貨、到貨、檢驗、入庫等采購訂單流轉的各個環節進行準確的跟蹤，實現全過程管理。通過流程配置，可進行多種采購流程選擇，如訂單直接入庫，或經過到貨質檢環節后檢驗入庫等，在整個過程中，可以實現對采購存貨的計劃狀態、訂單在途狀態、到貨待檢狀態等的監控和管理。采購訂單可以直接通過電子商務系統發向對應的供應商，進行在線采購。
 
　　發票校驗 

　　發票管理是采購結算管理中重要的內容。采購貨物是否需要暫估，勞務采購的處理，非庫存的消耗性采購處理，直 運采購業務，受托代銷業務等均是在此進行處理。通過對流程進行配置，允許用戶更改各種 業務的處理規則，也可定義新的業務處理規則，以適應企業業務不斷重組，流程不斷優化的需要。

　　價格
 
　　更為全面的價格概念應是由于材料的選用而給整個Logistics系統和生產體系帶來的總成本。例如，在消費品行業使用的軟塑包材，談論價格或比較不同供應商的材料時，應主要考慮：材料的價格；材料在包裝機上的損耗率；材料允許包裝機提速且質量穩定的限度。因此，價格應是符合某種質量標準（Specification）的價格。

　　另外，談論價格也不應忽視其它的價格條件：交貨地點，如出廠價，到收貨方倉庫價；裝卸責任，如買方負責裝卸；付款條件及貨幣，如貨到買方倉庫后30天付款，美元；保險責任，如買方負責；是否有批量折扣，如300噸以下，每噸3000元；超過300噸，每噸2900元。

　　服務

　　服務的價值已被越來越多的Logistics管理人員所發現，如供應商的售后培訓，疑難問題的解答，維修保養及零配件的替換和供應（對設備采購而言）。對于Logistics人員，供應商的服務還體現在采購周期及其穩定性，即從下訂單到收貨的時間周期和其實現交貨期的比率。如前所述，這將直接影響到對原料正常庫存和安全庫存的設立，以及MRP的計劃結果。而供應商對上述能力的表現，也是其自身Logistics工作水平的體現。

　　更新的服務內容還包括供應商能否提供電子資訊查詢（e-mail，WWW）、電子資料交換（EDI）和電子商務（e-Commerce）的接入。

　　技術
 
　　經常能夠聽到采購管理人員的抱怨，認為他們對公司業務決策介入的越來越少。這在許多的企業中確實存在。對他們來說，材料選擇，供應商的確定，訂貨的多少都是由其它部門決定的。而他們自己卻成了"照單抓藥"的執行人。事實上，傳統的采購管理人員如果不盡快拓展視野，提高自身的管理水平，這種"殘酷競爭"的事實會繼續進行下去。

　　從技術角度講，Logistics的采購管理人員應向采購工程師轉變。這主要體現在三個方面：

　　（一）要充分了解原材料的技術標準和產品的配方。當一般的商業手段使材料的價格降到一定程度后，若要想繼續獲得價格的突破，則必須從技術上入手。

　　（二）采購人員要充分掌握原材料技術標準中的主要參數的改變，對原料價格的影響。而一旦發現其中的改變，會帶來材料成本的降低，同時所產生的質量差異很小或對消費者的接受程度沒有太大的影響，為什么不采用呢？事實上，提供給消費者多余的或他們并不需要的價值，是沒有意義的。這經常會體現在企業的國產化進程中。應該承認，本地的許多供應商原料的質量與國外的標準存在著差異，而改變這種差異需要一定的時間。在目前市場競爭日益激烈的環境，企業為了生存，必須因地制宜。另一方面，從產品配方入手，也是同樣的道理。分析產品成本中，各項原料所占的比例。對比例大的原材料，應不斷搜索可以替代的原料。這些工作，對價格敏感的采購管理人員比技術人員有優勢。他們可在日常工作中不斷積累這方面的資訊。
 
　　（三）要充分了解原料供應商所在行業的特點，如他們的生產工藝，所用原料及行情，他們的投資和生產規模等。采購管理人員應建立供應商成本分析和對比檔案。這為日后的價格談判，以及與伙伴關系的供應商共同挖掘成本潛力，打下堅實的基礎。

　　IT行業的OEM概念同樣適用于其它行業。如產品有A，B和C生產而成，而A又是由D和E生產而成。這 A僅是個半成品。如果有供應商能夠提供A或與之類似的材料，能夠滿足最終產品的生產技術要求，且價格低于D+E或自行生產A的成本，則可以改變采購的結構。

　　風險

　　采購管理人員應定期評估系統的風險，特別是供應渠道的風險。主要的風險有：供應商的風險；初級原料價格上漲或緊缺；匯率的劇烈變動。

　　針對這些風險，應采取的對策：選擇供應商時，應進行資質調查，同時，平時要注意收集行業的資訊；盡可能地避免單一供應商，有可能的話，應有替代材料方案（這也是前面提出的要加強技術的開發）；開發本地供應商，減少直接進口原料的數量，對不可避免的大宗進口，采取期貨的套期保值功能。

　　采購管理的層次
 
　　交易管理，簡單購買較初級的采購管理多為對各個交易的實施和監督。其特征為：圍繞著采購訂單；與供應商較容易的討價還價；僅重視諸如價格，付款條件，具體交貨日期等一般商務條件；被動地執行配方和技術標準。

　　采購管理，隨著對前期大量訂單的經驗總結和匯總以及管理技能的提高，管理人員意識到供應商管理的重要性；同時，根據自身的業務量分析（ABC法），整個系統的要求，合理分配自身的資源，開展多個專案管理。這個階段的特征為：圍繞著一定時間段的采購合同，試圖與供應商建立長久的關系；加強了對供應商其它條件的重視，如訂單采購周期、送貨、經濟批量、最小訂單量和訂單完成率；重視供應商的成本分析；開始采用了投標手段；加強了風險防范意識。