從營銷本質重構海外營銷

　　文/資深營銷分析師 竇化侖 來自《成功營銷》

　　如果不能使產品達成銷售，那么市場調研、產品研發、生產、推廣等環節都將毫無意義。

　　有“世界第一CEO”之稱的杰克·韋爾奇在中國訪問期間，TCL集團(6.23,0.57,10.07%)董事長李東生曾經問道：“我們如何能把湯姆遜在北美的業務扭虧為盈？”韋爾奇的回答很干脆：“沒有辦法，不賺錢就賣掉。”

　　作為國際上最耀眼的商業明星之一，有著深邃管理思想和豐富營銷理念的韋爾奇卻給了TCL一個異常簡單、近乎玩笑的回答。但這個答案不是他在敷衍了事，也不是美國式幽默作祟，而是韋爾奇在真正洞悉了營銷真髓后的回答。企業的國際化擴張是為了更多地銷售產品，是為了獲取最大化的盈利，不盈利就沒有存在的必要。事實驗證了2004年韋爾奇這個判斷的前瞻性，2006年9月，TCL停止了湯姆遜在歐洲的彩電銷售和營銷活動。

　　營銷的本質是為了賣出產品，獲得盈利，如果不能使產品成功達成銷售行為，那么市場調研、產品研發、生產、推廣等環節都將毫無意義。

　　海外營銷普遍處在轉型關口

　　華為是中國公司海外擴張比較成功的企業之一，曾有高層總結成功原因：在營銷層面，華為如火如荼的海外擴張進程中，殘酷的價格戰往往是制勝的法寶。例如在2005年阿爾及利亞電信公司43萬線CDMA項目中，華為報出了11美元一線的超低價格，而其他對手的報價為：愛立信平均83美元1線，北電平均55美元1線，中興平均37美元1線，最后阿方選擇了華為。競標成功的華為卻笑得十分苦澀，據相關人士透露，華為在這個項目上至少貼進了1000萬美元。

　　一位中興高管曾經這樣描述海外競標的慘烈：“打得一塌糊涂，價格低到難以想象。現在外國運營商都學聰明了，每逢招標就叫華為、中興作為壓價的棋子。”此外，聯想、TCL、長虹、寶鋼、首鋼、中遠集團、中國移 動等一批企業在剛開始征戰海外時也是依賴著價格的優勢。

　　以價格戰搶地盤是許多中國企業海外營銷不約而同的戰術選擇，可以成功地逼退競爭者，更多地完成銷售任務。事實上靠著這一利器，中國的海外企業從國際行業巨頭手里搶過不少的銷售額。但是“殺敵一千，自損八百”，這種價格戰對企業自身的損傷非常明顯。第一，忽視營銷為了盈利的目的而大打價格戰終歸會失敗，因為人才、營銷、制造、貿易等方面的成本在不斷上升，利潤空間會縮小甚至虧本，把利潤剝干，企業也就沒有存在的可能與必要；第二，當客戶對我們的認可定位為“超低價格”時，那么企業再想提高售價、增加利潤就十分困難，轉變這一不良認識也是非常痛苦和艱難的過程。

　　不過在成功占領部分國際市場后，目前華為開始進入提升品牌、關注消費者的良性轉折階段。2006年華為幾次海外成功競標，價格均屬于中等檔次，有時甚至會略高于愛立信等競爭對手。在華為總裁任正非的《華為公司的核心價值觀》一文中，四個戰略有兩個明確要求從消費者出發，脫離單純價格戰：“為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發展的原動力。”“質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力”。

　　以價格戰為介入點，成功占領市場后，脫離單純的低價行為，以綜合優勢競爭，應該是所有中國海外企業必然的轉型過程。

　　成為百年老店，核心競爭力在哪里？

　　2006年《環球企業家》和全球調查機構GMI公司發起“外國人眼中的中國公司”的大型調查，在美國、英國、法國等8個成熟市場經濟國家抽取了7500個樣本。結果顯示，外國人眼中中國產品的形象被概括為“便宜、劣質、海量和仿冒”四個詞匯，中國公司的形象被概況為“低成本”、“快速擴張”、“不道德”三點。客觀的結果告訴我們“Made In China”在眾多發達國家消費者心中的形象是如何的不好。嚴格地說，這種形象認知會嚴重妨礙中國企業通過海外市場實現利潤最大化的目標。

　　在進入高端市場后，“質劣價廉”的消費者印象是非常危險的，“價廉”可以使消費者產生一時的購買沖動，但是“質劣”卻是消費者長期不購買的最充分理由。生產出真正適應歐美消費者需求的優質產品，中國海外企業才能改變國外消費者心中的形象，向“中國制造”“質優價廉”轉型，獲得源源不斷的長久利潤。

　　在反映海爾創業史與國際化歷程的電影《首席執行官》中有一個片段，海爾美國公司的邁克先生對總裁凌敏(張瑞敏原型)說，美國的冷柜市場很大，但傳統的冷柜比較深，翻找下面的東西時非常不便，能不能對現有的冷柜進行改良。第二天早晨，當

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